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辽宁锦州宝地集团内部分析报告;;北大纵横的主要发现;;宝地员工对总体的主要关注点;部门结构分析:人少机构多,家族色彩比较重;宝地开发实际上采取了先进的项目经理负责制,而不是职能式管理。宝地需要在规模不断扩大的情况下,合理调整实施项目经理负责制的方式;矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路;开发全程:施工和采购是一线时间和成本控制重点;整体计划控制和人事管理是一线运作最需要的支持;宝地开发业务的计划与控制体系有待进一步提高,以尽可能缩短开发周期;宝地站在战略的十字路口,明显有盲目扩张的危险倾向;小结:总体分析的主要发现和初步建议;;员工对市场开发部的主要关注点;市场开发部组织结构分析:比较局限于项目可行性研究和办理相关手续;市场开发部目前的制度、流程以及需要补充的制度、流程;问题点分析:市场开发职能总体上需要强化;可行性报告制定流程:需要加强对潜在市场的研究;项目质量计划控制流程问题点分析;市场开发部分析的主要发现及初步建议;;员工对规划设计部的主要关注点;规划设计部组织结构分析;规划设计部目前的制度、流程以及需要补充的制度、流程;施工图委托设计工作流程主要发现点分析;设计单位设计质量评定工作流程中对设计单位(设计人员)的设计质量应有考核奖惩;规划设计部分析的主要发现及初步建议;;工程部组织结构;员工对工程部的主要关注点;施工管理流程问题点分析;议标流程问题点分析;主要发现;;员工对造价部的主要关注点;工程造价部组织结构图;造价部目前的制度、流程以及需要补充的制度、流程;项目估算编制工作流程:对估算的准确性进行总结;预算编制工作流程中对预算质量应进行总结评估;工程造价变更工作流程问题点分析:业主变更比重太大;工程造价部分析的主要发现及初步建议;;员工对经营部的关注和建议;部门结构分析:职责与职务不协调;比较局限于短期项目运作。;经营部的制度和工作流程;现有《经营部材料供应管理规定》分析;采购工作流程问题点分析;采购工作流程问题点分析及初步建议;采购执行流程问题点分析;材料员工作量(时间)分配:90%(=70%+20%)用在与施工单???协调,加强计划性是提高效率的关键;采购执行流程问题分析及初步建议;动迁工作流程问题点分析;动迁工作流程问题分析及初步建议;小结:经营部分析的主要发现及初步建议;;销售部组织结构;员工对销售部的主要关注点;销售流程问题点分析;;小结:销售部分析主要发现及初步建议;;物业公司组织结构:人员偏多;员工对物业的主要关注点;工程遗留问题给物业公司的管理带来一定的难度;物业公司分析:削减冗员和业主不重视的服务,理顺工作流程和完善制度,严格控制成本和提高工作效率;;员工关注的主要财务问题及建议;部门结构分析:如果进入资本市场,需要加强融资的功能;财务部的制度和工作流程;现金流管理流程问题点分析:总体而言,现金流管理严谨;材料会计工作流程问题点分析:建筑成本和造价数据积累对后续项目成本控制和造价专业培训的潜在价值有待发掘;销售会计工作流程问题点分析;目标利润、收入、成本控制流程问题点分析;小结:财务部分析的主要发现和初步建议;;人事部结构;人事部是员工对管理部门关注的焦点;人事部的制度和工作流程;人力资源管理流程问题点分析:需要与战略计划和公司文化建设更好结合;员工试用管理流程问题点分析;培训流程问题点分析;宝地的培训得到半数员工的认同 ;宝地需要根据公司和员工需要不断调整培训内容;由于缺乏职业生涯发展规划,员工潜力的发挥受到限制;除了物质激励外,员工希望在企业成长的同时,看到个人职业发展的希望;宝地考评与薪酬体系不够统一;现有考评与激励不利于员工行为与公司目标的统一;总体来说,四成员工认为目前宝地在评价员工个人表现方面不公平;考核不能有效区分绩效优劣,一半以上的员工认为工作努力一点或松懈一点对奖金影响不大 ;态度和纪律权重偏高,同时由于业绩、态度、培训达标考评流于形式,使得考核结果基本上由遵守纪律情况好坏决定;业绩通过月度工作计划完成情况考核,但工作计划的制定及执行存在缺陷;现有的业绩考核很难有效区分绩效优劣;宝地考评周期不合理,也是考评效果不佳的一个原因;宝地考核后沟通与评估不足,缺乏“优存劣汰”机制;与锦州其他房地产开发公司相比,79%的员工对目前的收入水平满意;但与公司内部其他人员相比,52%的员工对目前的工资差距不满意;薪酬结构不合理,级别越低,固定收入比重越低;总体工资水平不均衡,与其他部门对比,46%的员工认为销售部的工资偏低,销售员未得到足够重视;;员工认为工资结构设计应把岗位环境和强度、岗位价值大小放在首位;同时,78%的员工认为谁为企业创造的价值高,谁就应该获得的回报高 ;77%的员工认为有多大贡献,拿多少报酬,理所应当;调查显示,79%的员工认为应加大考核力度,引入浮动工资,并且多数员工认为浮
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