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信息化建设，需求决定一切 专访人物：王永红先生， 信息与知识管理部总监 时间：2010 年4 月8 日 地点：广州立白企业集团有限公司 [CIO 发展中心独家] 怎么样判断一个品牌能否成功？列举的经济因素和非经济因素会有很 多，然而，分析过后往往仍有横看成岭侧成峰的感觉。是在于投资的大小？是宣传费用投入 的多少？还是定位的目标市场比其他市场富有呢？ 树高千丈，叶茂千尺，离不开根为本。这似乎是老调长谈，却说明了瞬息万变的市场环境永 远不变的真理。一个日化品牌成功的基础取决于它的产品是否满足渠道流通者和目标消费者 的实际需求,取决于市场价格定位是否符合产品的实际价值,渠道流通者和目标消费者是否都 愿意接受。同时,也取决于是否形成合理管理、覆盖广泛的市场网络,是否形成了良性运作的 市场管理机制。 正所谓，万变不离其宗，抓住需求，就抓住了机会。对于此，广州立白做到了。 对需求情有独钟 1994 年广州立白企业集团有限公司创立。那时候，日化行业的竞争对手中，外资品牌已经 有宝洁，联合利华等大鳄，国内品牌有纳爱斯、奇强等知名企业。立白创业初始缺少自有资 金建厂生产，选择通过贴牌生产立白洗衣粉。立白清醒的知道自己的优势，那就是牢牢地把 握住销售渠道，确保产品长驱直入，深入目标市场的每个角落。独有的农村渠道销售战略， 使得立白避开了外资内资竞争强敌们的锋锐，开辟了拥抱立白产品的广阔的市场。 信息与知识管理部总监王永红在 1997 年加入广州立白。那时候立白不要谈信息化，就是电 脑全公司也没有一台，全部靠手工作业。王永红最初是在财务部工作，随着业务量的逐步增 加，在王永红的建议下，公司购置了第一台电脑。在王永红的心里，不管做什么，业务需求 永远是第一位的。需求为本的理念成就了他务实的工作作风和严谨稳健的处事态度。1998 年，王永红说服公司购买了一个实用的小软件，只花费了万把块钱，实现了财务电算化，解 决了当时急需的进销存帐目数据的管理。随着立白规模扩张，王永红亲自做系统的初始化、 设置了所有流程，利用电子邮件收取数据文件，将信息化管理延伸至仓库管理，成功将位于 外地数省的仓库数据和发货数据及时集中到总部，走出了立白信息化的第一步。 2002 年互联网的发展已经处于起步阶段， 业务量激增，由于拨号上网速度慢，文件大，使 得各地代理传输报表非常痛苦。王永红主动了解了当时国内已经比较知名的软件企业，却没 有盲目跟风，他发现这些企业牌子虽响，但是在营销管理方面的应用并不是很灵活，且费用 动辄十几万。钱花了，需求还是无法得到很好的解决。最终经过对比考量，王永红选择了一 家小型软件公司实施营销系统，将总部的订单管理与外地仓库发货联动起来，进行自动管理。 把各地的报表缩小打包，以邮件的形式汇总到总部，再自动解包汇总成需要的分析报告。王 永红的IT 应用解决了业务问题，节约了公司资金，更重要的是让立白决策层逐步认识到了 信息化建设的价值。于是公司决定2003 年成立了独立的信息管理部。 王永红的信息化管理理念时刻与业务发展联系在一起，确保信息化系统每分钟为集团业务正 常运转提供最切实可靠的服务。2004 年立白上线了一个小的ERP 管理系统，使立白的信息 化体系更进一步。2006 年建立了完善的业务营销数据报表分析体系。在信息化建设稳扎稳 打步步推进的同时，完美的配合着立白集团销售业绩的一个又一个突破。 2008 年，立白实现100 亿销售大关，连续收购“蓝天”、“蓝天六必治”牙膏、“奥妮”洗发 水、“高姿”化妆品后，立白跻身国内日化企业前三强。王永红紧跟其侧，立白在此时要建 立大型ERP 软件平台。在考察了十几个公司和厂商的反复对比思考之后，立白的ERP 项目 领导组提出，要立足高点，只考虑选择先进的和成熟的模式，确定在Oracle 和SAP 中二选 一。最终SAP 的标准化的优势更让立白倾心。他说：信息化的过程其实就是业务流程标准 化的过程。明确分工，各司其职，从根本上杜绝不负责任，互相推诿，才能保证信息的及时 性、准确度和透明化。 为了确保信息系统正常运转，拥有规范的流程模式，立白选择了经验丰富、方案和项目管理 都做得比较完善的IBM 来实施。很多企业在选择国外有经验的合作公司的时候，往往要求 对方尽可能的适应自己现存的业务模式，尽可能减少对现有系统和业务模式的改变。这样实 施起来，内部阻力会小很多。王永红不这么看。他坦言在IBM 项目实施开始，他就明确提 出，要求IBM 不要考虑立白现在的业务模式，完全立足于业务需求和集团长远发展的需要， 客观的提出IBM 认为最优的、