公司层战略培训教材.pptxVIP

第五讲公司层战略山东大学管理学院课程内容第一讲战略管理导论第二讲企业使命、愿景与战略目标第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析第四讲内部环境：资源、能力与核心竞争力分析第五讲 公司层战略第六讲业务层战略第七讲战略实施与控制公司层战略公司战略分为三个层次：公司层、业务层、职能层公司层战略的含义是，一个企业在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。公司层战略的内容 公司层战略的实质就是使企业作为一个整体的实力超过它的各业务单位实力简单相加的总和总体战略方向的选择，其核心问题是战略态势的选择；经营范围的设定，其核心问题是专业化经营还是多元化经营；经营范围的调整，其核心问题是经营领域的协调配置；新事业开拓，其核心问题是新事业的开发方向和成功概率分析；战略途径的选择，其核心问题是通过建立战略联盟、收购兼并还是内部成长等方式来实现企业的成长公司层战略的内容成长方向成长途径稳定型战略增长型战略紧缩型战略市场渗透产品开发市场开发内部发展收购合并战略联盟密集型成长公司层战略水平一体化前向一体化后向一体化一体化成长相关多元化非相关多元化多元化成长转向战略放弃战略清算战略主要内容：5.1 稳定型战略5.2 密集型成长战略5.3 一体化成长战略5.4 多元化成长战略5.5 并购战略5.6 战略联盟5.1 稳定型战略稳定型战略，是指企业在内外部环境条件的约束下，在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略稳定型战略意味着，企业在战略规划期内准备提供与过去相同或相似的产品和服务，甚至在资源投入和经营目标上与过去保持基本一致稳定型战略并非是不发展或不增长，而是希望带来稳定的、非快速的持续发展 公用事业、运输行业和银行等行业的企业常用5.2 企业的密集型成长战略安索夫矩阵—企业成长向量矩阵密集型成长战略：企业在原有的生产范围内利用现有产品市场的优势求得成长，也叫集约型成长战略，或集中生产单一产品或服务的战略现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新 市场市场开发多元经营5.3 企业的一体化成长战略只有在一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，一体化战略才有吸引力一体化不等同于联合化，但一体化要通过联合的方式来实现后向一体化：前向一体化：水平一体化纵向一体化成长战略的优势直接带来经济效益联合作业内部控制与协调减少市场信息的处理成本避免市场交易带来的费用合理避税一体化可提高企业研究与开发的能力确保供应和需求提高进入障碍企业一体化成长战略的风险经营风险提高企业退出障碍上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应如何实现一体化收购合并5.4 企业多元化战略企业多元化的历史1950--1970年代是美国公司多元化的时期从1970年代末开始，回归核心业务多元化战略的概念多元化战略：企业生产或提供两种以上的产品或服务的经营行为产品或服务之间可以存在某种联系，也可以没有联系实质是不同类型产品和市场的优化组合战略AB多元化的层次和类型低层次多元化A单一事业型超过95%的收入来自于某一项业务主导事业型70-95%的收入来自于某一项业务中高层次多元化A不到70%的收入来自于主导业务，所有业务共享产品、技术和分销渠道相关约束型BCA不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的相关联系型BC极高层次多元化A不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间通常没有联系不相关型BC共享活动转移核心竞争力有效的内部资本配置重组两种可选择的多元化战略相关多元化战略不相关多元化战略多元化的原因增强战略竞争优势的动机范围经济（相关型多元化）共享活动核心竞争力的传递市场影响力（相关型多元化）通过多点竞争阻止对手进入纵向一体化财务经济（不相关型多元化）资金在内部合理调拨业务重组多元化的原因管理者的动机分散管理层就业风险增加管理报酬多元化的刺激因素反垄断规定和税法经营状况不佳未来现金流的不确定性公司风险的降低有形资产、无形资产多元化是馅饼还是陷阱？五粮液的多元化探索澳柯玛的多元化迷茫相关多元化经营层面的相关性：共享活动公司层面的相关性：核心竞争力的传递市场影响力相关多元化实际运作中的相关多元化： 开发紧密相关的技术 将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务 将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务 进入可以共享销售系统和广告影响的业务 进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务相关多元化 相关多元化带来的战略协同产生竞争优势相关多元化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。成本节约的机会来自于价值链上的战略匹配Supply Chain ActivitiesSales and MarketingCustomer ServiceSupport ActivitiesTechnologyTechnologyOpera