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;目录;;一、领导与管理;一、领导与管理;;;;;目录;;;;问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？;目录;三、领导者的基本素养;;;;三、领导者的基本素养;;;;;;;;;;;三、领导者的基本素养;自学 培训 向他人学习 在实践中学习;;;;一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。 ——瑞万斯(Revans,1980);目录;;低技能;1、绩效+素质（能力+价值观） 2、人/职匹配 3、人员甄选与公司战略与运营结合;1、执行（Exective） 2、3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge） 3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、………;STAR方法 S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT`;;虚拟现实：为对方设计一个将来他的职位所需要的工作任务场景，看他是否有比较明确的思路和问题处理手段。 层层递进：先问对方一个过去行为或虚拟现实中的一个比较概括的 问题然后再逐步深入，了解更多的细节问题。 如考察服务经理的问题： 问题1：按照你的工作经验，提高服务满意度应该注意哪几个关键问题？ 问题2：其中客户有哪些主要意见或投诉？ 问题3：你是如何解决某项服务不能快速及时的？ 问题4：目前问题的改进情况如何？ 问题5：针对这个问题，你下一步有何打算？、、、、 ;;;;目录;;授权是事必躬亲与领导之间的最大区别 杠杆原理 DELL的启示;;任务分配的分类处理： 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任;;;;目录;约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：;一、企业文化的内涵和作用;;;一、企业文化的内涵和作用;一、企业文化的内涵和作用;;;一、企业文化的内涵和作用;;;一、企业文化的内涵和作用;一、企业文化的内涵和作用;;;目录;案例一： 某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通”的企业文化，但执行效果不佳，因为害怕意见触犯领导，下级还是不愿意主动与上级领导沟通？;;案??： 某企业由于业务发展需要，每年都从高校和社会招聘一定数量的新员工，新员工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影响，无法快速适应公司的环境氛围。;法则 之二：改变心智模式;案例一： 某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得不到奖励，干好干坏还是一个样。;建立客观的绩效考核标准 考核与薪酬直接挂钩;二、打造高绩效的企业文化;二、打造高绩效的企业文化;;;;;目录;资料来源：世界经理人文摘 2002年8月; 一、绩效管理的地位和作用; 一、绩效管理的地位和作用; ; 一、绩效管理的地位和作用;1、员工满意 → 客户满意 → 股东满意 2、内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展 4、企业发展的因果关系、关键驱动因素;绩效管理是一个持续沟通的管理过程;;问题：绩效管理的目的究竟是什么？;目录;;; 二、绩效管理体系建设中的疑难问题; 二、绩效管理体系建设中的疑难问题; 二、绩效管理体系建设中的疑难问题;SMART原则 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 ;; 二、绩效管理体系建设中的疑难问题; 二、绩效管理体系建设中的疑难问题; 二、绩效管理体系建设中的疑难问题; 二、绩效管理体系建设中的疑难问题;1、将数量性目标合理分配到相应的时间段 2、对质量、成本目标贯彻持续改进的思想与维持水平的监控 3、对跨时段项目设立分段过程目标或关键监控点 4、对无法设立明确的阶段目标的设定关键行为/任务目标 4、对管理项目的时间进行合理分散，减少与业务重点的冲突;;目录; 深入现场一线 让下属充分发表意见——倾听 提出有效的问题 绩效辅导的四段模式 ;要点： 一旦诊断出绩效不良的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。 要领：; 三、绩效辅导与绩效沟通;目录;四、绩效考核的误区;四、绩效考核的误区; ;五级：A-B-C-D-E 优秀—良好—合格—需改进—差;四、绩效考核的误区;A君，某测试项目组成员。B君，A君的直接主管。 平时一贯工作认真，经常能发现不少问题，并想尽办法予以解决，成绩在整个项目组中非常突出。 一季度末，试验环境紧张，A某由于连续几次加班加点测试，造成有一次做测试时精力不集中，结果烧坏了该仪表，A君违反操作流程，因此受到了严厉的批评。 恰好，正遇上季度考评，主管由于这件事对该员工的季度考评评价很低，给他评了个“D”