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华为流程变革读后感 看了华为流程变革这本书感觉可读性不太强，内容倒很详实，需要付出较大努力，多读几遍，才能看到作者想表达的意思。这本书不是从顶层架构或顶层设计去谈华为的流程文化和流程变革。而是通过大量华为基层、中层员工在具体项目中遇到的问题以及采取的对策着手，去展示华为在流程规划、梳理、规范、执行、检查、优化的做法，在一个个故事后面，需要读者自己去找出流程管理的内容，需要读者自己去总结去匹配一条条原则或要求。 我从事管理工作二十多年，九十年代在××曾经从事过流程梳理、优化、再造工作，读华为流程变革，是可以感受到隐藏在那些故事后面的流程原则和流程要求的。就像哈默说的一样:“企业向以流程为中心转变并非意味着要重新创造或发明一套流程，流程本就存在于组织之中，只是没有被深刻理解并充分重视”，流程工作是和平常的管理工作密不可分的，管理工作中采用流程思维，最直接的作用就是消除部门墙，把原来管理中部门之间责任人模糊或不明确的地带有效的管起来，将冗余的效率不高的过程通过去除、合并、重排、简化变得有效并产生价值。 华为流程变革主要是从基层、中层的具体工作中去研究流程，告诉读者华为在具体项目实施中遇到什么什么问题，采取了什么什么对策，效果很好，从流程管理角度看，体现了流程管理的哪些思想哪些原则。对想向华为学习的众多中小企业来说，是难以把握住到底该怎么做的。即使知道了华为是如何处理问题的，可是每个企业遇到的问题是不同的，背后的原因也都不一样。 华为在流程管理和变革上已经投入数十亿咨询费,通过“削足适履硬穿上“美国鞋”，“先僵化、后固化、再优化”， 通过数十年努 力打通了“端到端流程”任督二脉，今天华为在流程管理上的做的动作,外界的人是很难真正读懂的，也是很难模仿的! 华为流程变革想呈现给读者的内容体系是很好的。华为的流程文化强调了“为客户服务是华为存在的位移理由”。流程管理强调倾听客户的声音，以客户为导向是流程管理的起点，也是基础，能够帮助客户实现价值增值才是把握了正确的流程管理的大方向。华为允许犯创新性的错误，不允许犯流程性的错误。 华为的流程变革对流程组织也作了描述。华为的流程组织，从长远来看，就是有功能型的组织结构转化为流程型的组织结构，并有IT支持这个组织的运作:从目前来看，就是使目前功能型的组织结构贴近流程、贴近客户需求，适应市场的变化,也就是让组织更有弹性、更有活力。在华为的核心价值观中对流程化组织的界定:根据流程分配权力、资源及责任。一旦流程化组织成功建立，就意味着组织内部形成-条基于业务流程的管理体系，有利于这个管理工作的简便高效执行，发挥流程的最大价值。这对传统意义上的管理学理论是重大的创新和突破，对管理实践也有重要的指导作用。 这本书对流程的规划、梳理、规范、执行、检查、优化等全过程分别作了阐述，介绍了华为的做法。对众多管理实践者来说,也有一定的借鉴意义。每个组织、每个管理者还是需要根据自己的实际情况采取适合自己的方法和措施，不能照搬照抄华为的做法。 流程变革、流程再造听上去很高大上，实施起来很难，想尝试的企业或管理者需要谨慎决策!