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【案例】联想人力资源转型与HR ＢP 模式 《中外管理》杂志　专访 联想　 人力资源总监　 蔡高峰先生 下面,我重点谈一谈联想在收购ＩＢM 的PC 业务前后进行的大规模人力资源 转型。 ﻫ ※联想人力资源转型后的角色定位 联想在公司人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能一方面发生了很 大变化,角色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，重要涉及：1.从管控 导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化,逐渐由本来的职能部门转 变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 ２.从事务性到战略 性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性人力资源管理。 3.从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保存有价值的核心业务，将部门 事务性的人事工作逐渐原则化、流程化或外包化。 ※联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中,人力资源部门职能的转化影响了公司各部门管理者角 色的变化。各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管 理意识增长,并对人力资源管理人员的规定提高,这就规定联想人力资源人员承当 多种角色,具有多种技能： 1、角色变化:联想人力资源转型目的为了保证公司的有效运营,人力资源管 理人员必须实现角色的再定位，在公司中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理 专家、变革推动者和员工鼓励者。 2、能力规定：人力资源管理者必需具有不同角色所需要的能力规定。一是 人力资源专业能力；二是公司运营能力;三是管理变革的能力;四是整合能力。这 些能力规定不仅让联想人力资源人员成为一种专家，更是一位通才。 ※联想人才理念和方略的变化 ,联想提出公司愿景:高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才方略变化就是吸引大批的“空降兵”来提高 联想的专业能力。 ,联想开始大批引进高素质的职业经理人,而之前的联想几乎没有“空降兵” ， 全都自己培养。 ，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化公司招聘的中高层管理者;但 是，这期间由于联想人才引进的文化准备局限性，其外部人才的吸引保存能力很 弱。 ,联想制定了一系列的优惠政策,从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储藏将来的国际化人才，具体措施:1.指标规定:招聘和培养数量 的规定：联想每个价值链部门至少招聘、储藏２名外部国际化人才和培养内部2 名有国际化潜力的人才。2.氛围发明：联想设立外部招聘高档人才绿色通道、2i ｎ １ｂox (2 人并行一种岗位) ，增设特殊岗位编制等,为国际化人储藏发明环境。 3.高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐,高管 亲自担任指引人等。 ，联想开始储藏的国际化人才，基本上是依托外部从跨国公司中空降的中高 品位人才；公司人力资源转型后，联想公司文化更加多元、包容、职业,空降加 盟的中、高管人才相称多的一部分留在了联想。 后,联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承 当重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善,保证了联 想人力资源转型中对高档人才的需求。 ※联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，重要经历了三个阶段的发展: 1、初创规范期：之前，联想的组织和人才的发展,重要是在绩效管理基本上 进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期:至，联想在绩效管理和能力评测基本上,引入潜力评估的指 标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上,完善了专 业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一种相对规范的阶段。 3、深度整合期：之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模型,联想的组织和人才发展引入了一种更科学的评估机制。 ※联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想公司管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。之前,联想管理者共有 11 个层级。从开始，为了提高内部的决策效率,联想做了一次“指挥系统” 的瘦身， 把１1 级报告关系压缩到了 5 级,这个级别始终保持到之前。 联想并购 IB Ｍ的PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差别。联想 人力资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，觉得 I ＢM 的职位 体系将对