薪酬管理四种方法.docxVIP

第五章薪酬管理 方法 排列法 分类法 因素比较法 评分法 概述 根据各种岗位的相对价值或者它们对组织的相对贡献进行排列 将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的 相对价值 确定代表性岗位在劳动力 市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比来确定一般 性岗位的薪酬标准 选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对 每个岗位进行评价 实 步骤 施 选择评价岗位； 根据工作说明书进行评价、排序 进行岗位分析并做出分类； 确定岗位类别的数目； 对个岗位类别的各个级别进行定义 选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；确定报酬要素；确定各代表性岗位在各报酬要素上应得到的基 本工资；将一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表 性岗位比较，确定其在各报酬要素上应得的报酬，并加 总 确定关键影响要素； 选择评价标准和分配权重； 对各要素划分等级并给予分值； 进行评分并最后加总 优点 方法方便明了，易理解、操作； 能够节约成本；能够有较高的满意度 方法方便明了，易理解、接受；能避免出现明显的判断错误 要素的确定富有弹性，适用范围广； 比较简单易行 能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整；易 于理解接受 缺点 评价标准太宽泛， 很难避免主观因 素的影响；要求评价人员对每个岗 位的细节都非常 的熟悉；只能排列各种岗位价值的 相对次序，无法回答岗位之间的价 值差距 不能清晰的界定 等级；岗位之间的比较存在主观性， 准确度较差；成本较高 对要素的评判唱常常带有 主观性，使评价的结果受到影响；需要经常做薪酬调查 要素的选择及权值的分配带有主观性；方法的设计比较复杂；对企业的管理水平要求较高；工作量大，较为费时费力，成本相对较高 适 企业 用 规模较小 生产单一 岗位设置较少的企业 各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业 的管理岗位 能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业 生产过程复杂，岗位类别数目多，对精度要求较高的大 中型企业