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项目计划制定方法 好的计划等于成功了一半。 凡事预则立，不预则废。 2 3 前言：计划基础 4 1、计划是连通团体的经脉 •压力自上而下充分传递 •提高团队工作效率 •明确职责 2、计划是走向目标的诺言 •确定工作总目标 •控制开发进程 •计划是工作的指南针 5 计划的作用（一） 计划的作用（二） 3、计划是交流沟通的工具 •工作得以量化 •获得关键路径 •合理地调配资源 •清晰地反映项目状态信息 4、计划是实现成功的保证 •规范项目活动 •约束和协调的依据 •问题的预警与防范 6 任务名称及层次  资源 人员 技术 成本  时间进度 完成标志 上层任务的约束 下层任务的配合  阶段里程碑 7 一个完整的计划内容 •目标计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程； •在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系; •在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订 目标的计划。 8 计划制定的原则 •是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）； 层次性: •是否根据产品的特点进行了分层； •每项活动是否分解到个人、时间不超过一周； •各层次之间配合关系是否明确； •特性是否归类 合理性: •计划进度是否符合市场需求; •技术难度及解决情况是否支撑; • 资源需求是否合理; • 资源需求是否可以保证; •各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理； • 关键物料的货期是否影响计划； •是否符合流程； •是否设置了关键路径和里程碑； •每个活动是否有结束的标志。 完整性: •是否包含了版本及所有特性的计划； •是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）； 9 计划制定的要素 10 计划分级制定 11 任务、角色与多级计划体系 •根据产品规格和总体方案划分特性； •根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标； •产品经理（版本经理）各PDT经理（软件经理、硬件经理、测试经理、 制造经理、市场技术经理、技术支援经理等）、特性经理沟通协商， 大致确定版本和特性的阶段时间分布。 •根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划 12 一级计划制定 •各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标； •PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需 的工时和资源、联调测试或试产时间等。 •根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。 •二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果 二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理 （版本经理）协商确定是否要修改一级计划。 13 二级计划制定： •项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标； •与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划； •制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是 产品计划与资源计划的真正结合点。 •如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT 经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。 14 三级计划制定： 项目 分解 网络 计划 详细 计划 资源 配置 15 计划 监控 计划 调整 计划 管理 目录 Tr1. 并 行 Tr3. Tr2. Tr4. 项目目标的标准 •明确性（Specific） ——最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成 •可度量性（Measurable） ——你能在多大程度上测量最终目标的完成情况 •可完成性（Achievable） ——在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？ •相关性（Relevant） ——最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？ •可跟踪性（Time-Bound） ——你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？ 16 •项目要做什么？ •为什么要做它？ •如何做？ •谁去做？ •何时做？ •需要哪些资源？ •如何评估它的效果？ •项目在哪里完成？ 17 如何写项目目标  项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化， 主要涉及： 时间 约束性目标 费用 约束性目标 技术 Product requirements specification 产品 满足特定需求、个性化的可交付性成果  目标通常是根据以下因素确定，它要求在一定期限和预算内完成预定 任务。 工作范围 进度计划 成本 18 目标确定  填写《项目定义》或《项目目标说明书》  与项目任务下达上级沟通确认，确认目标是否准确，进一步明确项目 目标成果及有关约束条件。  确认后，根据《项目目标说明书》进行WBS分解， 绘制网络计划、关键 路线。 19 任务目标评估 演