新产品开发项目管理.pptxVIP

; 内容提要;; 该类产品是老产品,而将其其他方面的功能应用于不同的领域.长时间以 来， 阿斯匹林是治头疼脑热的标准用药.后来, 因为市场引入更为安全的 药剂,阿斯匹林曾被弃而不用.但经过医学证明,其还可以用作抗血凝剂及 用来治疗中风和心脏病。;; o 样品开发的最终结果是难以预料的;可能出现的实验结果千千万万,错综复杂 , 所以制定详细的项目开发总体规划是不现实的 o 样品开发任务的计划完成日期与其说是一种承诺,不如说是一种目标;;;; 人力资源;;;;;;;;; / 新产品开发来源于竞争 对手，通过对竞争对手 新产品分析、 改进、开 发出有竞争力的新产品;;;;; 描绘出你的价值链. 识别出行业的驱动因素和变化趋势. 实施市场和行业趋势分析.; ?制定科学的并可实施的新产品整体战略,以 及与公司战略匹配的战略分解 ?设计可操作的新产品开发项目组织环境 ?制定明确细致的新产品开发流程 ?优化和调整新产品开发项目管理方法论;;;; 产品开发的多功能团队; 产品开发组织的多功能团队; 三种跨部门团队的工作关系;; 核心小组法开发团队; 核心小组组长的角色及义务; 项目成员的角色与义务; 外围小组成员的角色及义务; 职能部门经理的角色及义务;; 高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生,没事找 事干）; 授权： 应用核心小组法,高层管理人员可以就项目作出重大战略决策,而核心小 组成员则为项目管理指定所有实施决策或战术性的决策.为公司带来两个益处： 1. 行政领导把时间花在制定战略方向和控制上,而不是在微观上管理下级部门 2. 的决策或解决职能部门之间的争执。 2. 大多数与项目有关的决策都是由项目关系最密切的核心小组作出的,因为核 心小组成员与项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。;; 项目 组织 演变 的阶 段;; 新产品开发中的流程示意;;; ■继续! ? 如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和 资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 ■停止 ? 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭, 然后资源被重新安排。 ■重新定向 ? IPMT要??PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更 多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与 经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。; 产品开发中的决策: 概念评审决策;; ? 在产品生命周期结束时，生命周期管理团队(LMT)要向IPMT给出停 止销售，停止生产、停止服务等方面日期的建议， 由IPMT做出继续/ 停止的决策。 ? IPMT必须要审核产品声明终止的发布是否与新产品战略保持一致 以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。; 产品开发中的业务决策与技术评审;;; - 发布产品并制造足够数 量的产品以满足客户在 性能，功能，可靠性及 成本目标方面的需求 关注 - 对制造准备计划进行验 证 - 评估市场发布计划并进 行必要的修改 - 制定生命周期管理计划 - 证实验证阶段的假设 交付 - 生命周期管理计划 - 对PDT与IPMT签定的 合同进行评估;; 变成形式！;;;;;; ? 从繁杂、单调的任务中解放出来,将更多的时间花在创造性的增 值工作上（如：报告的格式） ? “结构把人限制住了， 太死板，缺乏灵活性”（70%和30%） ? “结构化开发流程在我们这里不会有用的， 因为我们从来不重复 同样的项目 ” （“我们全都是自己开发的 ”） ? 没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其 它项目中（愚蠢的错误）;; 管理： ? 不同类别的产品由IPMT给出不同的流程 ? 同类别产品若需要裁剪流程， 由引导者提出裁剪的方案， 流程管理部门组织评审，IPMT批准 ? 输出流程手册 ? 特殊流程报IPMT批准（如：GA后的小特性增加）; 确定时间： 技术评审的裁剪应该在做项目计划时就确定下来， 不应等到评审时才 提出要裁剪。PDT在计划阶段已经确定了Build计划，也明确Build 的用途。因此可以针对这个Build的用途在要素表模板的基础上裁 减定制出针对这个Build的要素表。各评审点的裁剪具体要求如下 : 1. TR1～TR3的裁剪应在概念阶段做WBS1/2级计划时确定下来。 2. TR4 ～ TR6的裁剪应在计划阶段做项目总计划时确定下来。;;; 研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施 研发项目可行性研究实行周期：不定期 研发项目可行性研究管理： 根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前， 由品牌经理组织市 场可行性分析，技术中心提出研发项目的技术可行性研究（项 目可行性研究要求详见附录一）。 注：每一个研