个人与团队管理沟通基础.pptxVIP

第三单元：沟通基础;“一个人的成功，只有15%归结于他的专业知识，还有85%归于他表达思想、领导他人及唤起他人热情的能力。” -------戴尔·卡耐基（成人教育之父） 通用电气公司伊梅尔特说：“我差不多有30%~40%的时间跟人打交道，进行交流、沟通，这是CEO非常重要的一个工作。” 研究表明：管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。 ; B公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部门。由于实行部门经理负责制，并且也没有单设人力资源管理部门，公司普通员工的招聘、录用和解聘手续基本上都是由部门经理一手操办，总经理康鹏一般只需要在最终决议上签一个名就行了，他对基层员工的个人情况也不甚了解，有的甚至连名字都叫不出。一贯以来康鹏都奉行“充分放权”的原则，对各部门的内部管理基本上很少过问，与普通员工之间也很少进行单独谈话。 两年前，康鹏任命原总经理助理季晓彬为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，很多业务员做了半年不到就换了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的康鹏同时也发现一些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失了，对此康鹏一直有点纳闷,但碍于制度他又不好多问。 ; 两个月前，在一次招标会上他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小路，现在小路已经是另一家大型广告公司的部门经理，在闲谈中小路告诉康鹏，季晓彬作为总经理助理曾经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。 保持沉默的企业并不一定就是风平浪静，管理层无法倾听到来自底层的声音的可能性一般有两个：第一：沟通机制不畅通，员工的意见往往无从表达，有时??时提出也无法上达管理层；第二：员工觉得根本就没有必要提出，因为管理层根本不会认真对待，也许还可能招致更坏的后果。 ; 由美国国家训练发展协会主席史考特·派瑞公布的世界各国经理人综合能力评鉴结果中，中国经理人的12项关键管理能力的平均分数为48％，加拿大为55％，美国为56％，英国为57％。其中，中国经理人行政能力明显比欧美高，目标与标准设定高达75％。至于沟通能力，中国经理人却远远不如西方。其主要问题表现在： 缺乏战略管理，员工对企业的认识不一； 沟通带有明显个人色彩，员工被贴上“我方”、“非我方”标签，严重时到了希望别人犯错误的地步； 信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有； 管理者难以获得全面准确信息； 非正式沟通，小道消息常被使用。;第八章：沟通概述;1、沟通的目的是什么;1、沟通的目的是什么;确定沟通对象是谁？ 他们掌握多少背景知识、对同类任务的熟悉程度、沟通习惯 换位思考 世上没有天生的演说家，成功沟通的技巧不外乎以下两点：第一，讲话的人要把这个话讲给别人听，要怎么讲；第二，听的人要怎么去听。 -----余世维 ; ;口头语言沟通 书面语言沟通 非语言沟通 三种沟通方式比较;案例： 有一次，一位中国的企业副总赖先生约了另外一个美国工程师，讲好第二天下午四点半要去看他，要沟通沟通。那个美国人就问他需要多少时间，他说那就讲到下班吧，四点半到五点半，结果敲门进去以后，讲了差不多半个钟头，事情就讲完了，接下来，就开始聊别的事情，那个美国人突然间问他：“赖先生，你不是说要讲一个钟头吗？”赖副总经理说：“是，不过事情嘛半个小时就可以讲完了，另外半个小时我想聊一聊。”你猜那个美国人讲了一句什么话——“赖先生，如果你早点跟说我，我有另外一个客人，就可以下班以前跟他谈一谈，因为你跟我说要讲一个钟头，我就叫那个客人明天来。赖先生，以后谈一件事情，要沟通多久就告诉我多久，至于多出来的时间，我们是否要交流交流，这是另外的事情。赖先生，麻烦你了！” ;1、优质信息的特点 正确的内容 正确的形式 （案例：30页—员工；20页—经理；10页—总经理；5页—董事长。） “尽量用一张纸”-----宝洁公司名言 恰当的时间 正确的人员 适度的费用 ;2