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职业通道设计的案例分析 职业通道设计的案例分析 华为员工职业通道的设置问题 华为在很早以前就设置了两条平行的职业通道： 管理类——行政干部，其发展路径为：基层业务人员→骨干→基层管理者 →中层管理者→高层管理者； 技术类——技术专家，其发展路径为：基层业务人员→骨干→核心骨干→ 专家→资深专家。 两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受相同的待遇。这样，华为 人就有了更明确的工作目标——选择适合自己或愿意去走的职业上升通道，管 理型人才可以走管理专家的道路，技术性人才可以走技术专家的道路。两条职 业通道的设置，有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。 张一君在 《中国经营报》发表的《打开华为的升职通道》 “华为员工的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业 的。”华为集团人力资源部的一位经理李元(化名)把这种现象归功于华为对员 工的任职资格管理。 从秘书开始： 借鉴英国NVQ企业行政管理资格认证，建立了文秘的行为规范，提高了工 作效率，还解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书的积极性。 1996年左右，随着自主开发的CC08交换机市场地位的提升，华为的年度 销售达到了 15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期， 进入了高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层 次不断增加，其中仅秘书就有500名，这些秘书在公司各级管理层面和交叉点 上工作，为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。 稍微了解华为的人都知道，华为的秘书学历普遍较高，基本是大学本科毕 业，一开始进华为大都看重高工资，说自己什么都能做，便做了秘书。但几个 月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作，时间一长， 觉得秘书好像就是打杂，便不想做了。 1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，看一下其他企业以往 走过的路。张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并 非徒有虚名，不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大 地促进秘书的积极性。 资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。华为秘书的职业能 力迅速提高，像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招三个人来做， 在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、办公空间，效率还更高。 华为还建立了资格认证部，组织培训了专门人员负责文秘人员的考评工作， 同时还带动了公司员工的培训工作。 秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人， 开始制订其他人员的任职资格体系。例如，华为对高级管理者进行任职资格认 证活动，一方面是通过对各级干部一段工作的总结与评价，探索资格认证的有 效途径，以便为下一步开展各层次、全部岗位的认证工作起到开路先锋的作用； 另一方面也是对高级管理者综合素质进行一次摸底，从中区分出各个管理者的 不同职业素养和特点，以便进行人才配置的进一步优化。 销售人员任职资格标准的确立，是先在全国各地选出了20名优秀的销售人 员，研究小组人员跑到各办事处，看这些优秀销售人员怎么拜访客户、怎样谈 判，最后订出一到五级的任职资格标准。 紧接着华为正式成立了任职资格管理部，对各个岗位设立相应的任职资格 标准。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间， 任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身 特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道。以李元为例，他 当时可以有两个选择:一是走管理岗位通道,进入人力资源系统,以人力资源经 理为职业目标;二是走技术岗位通道,坚持做人力资源技术性工作,成为内部的 人力资源技术专家。 推进过程三位一体： 到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，包括绩效管理体系、薪酬 分配体系和任职资格评价体系。 在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其 实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格 体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系， 从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资 格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展 问题。 原则上，华为每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定 员工是继续留任、晋升，还是降级使用。 到1999年，华为的人力资源管理架