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日本京瓷的巴特经营模式 巴士的经营模式是米夫和日本的原始小型集团会计制度。稻盛和夫先生在他27岁时创办了京都陶瓷株式会社(Kyocera Corporation),现在的京瓷公司。基于稻盛和夫自身的经营理念和阿米巴经营模式,京瓷公司从一个微不足道的小工厂,发展成为集通讯信息产业、环境保护产业、生活文化产业于一体的世界500强企业。“阿米巴”(Amoeba)本身其实是一种单细胞生物,他可以根据外界环境的变化,随意改变自己的形状,具有很强的分裂性和繁殖能力,因此对外界环境的适应性非常强。阿米巴经营模式就是把企业分成若干个能够独立核算的小型组织,即阿米巴组织。每一个小的阿米巴组织都是一个独立的利润中心,可以及时计算自己的利润。阿米巴组织之间也是客户与供应商之间的关系,通过内部协商和签订内部协议确定相互之间的买卖交易关系。 一、 大-二合作型企业 在二十世纪六十年代,日本的经济处于快速发展的阶段,特别是电子行业的发展。日本京瓷公司作为电子行业零部件提供商,也得益于此时期的快速发展。随着生产经营和人员规模的不断扩大,疲于参与在各个环节之中的创办人稻盛和夫先生开始思考,如何让每一个管理者都能像他一样更有效地经营好一个部门呢?于是,稻盛和夫先生尝试着把每一个小的集体,变成像一个小的创业企业一样,能够进行独立的利润核算,即形成一个阿米巴组织,同时赋予这个阿米巴组织的领导者以全权管理的权利,使阿米巴组织更加快速地根据外部信息和现场情况进行经营决策。稻盛和夫先生曾经这样描述京瓷公司:“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴组织,这个大阿米巴组织和其他大阿米巴组合在一起,构成一个更大规模的阿米巴组织。其实,京瓷本身就是由全世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。” 二、 爸爸的管理风格的好处 (一) 从一线到一线 当今的经济和社会发展快速而多变,阿米巴经营模式使得很多经营决策由原来的决策层,下放到每一个阿米巴组织的领导者,再到每一个一线的员工。因此,阿米巴经营模式能够更多地在一线、在现场解决问题,也更快速地应对外界的变化,以及更加敏感地将外界的需求,转变为阿米巴组织的机会。从而使得每一个阿米巴组织都是一个具有活力的、快速反应的组织。 (二) 产品/服务方面 稻盛和夫先生设计的阿米巴经营模式,阿米巴组织和阿米巴组织之间通过相互的协商谈判,订立买卖交易协议。这样的结果是,明确了内部阿米巴组织之间的交易关系,使得阿米巴组织之间建立了客户与供应商之间的关系。如果“卖方”阿米巴组织没有达到“买方”阿米巴组织的要求,那么“买方”阿米巴组织有权利选择外部供应商进行采购,以降低自己所在的阿米巴组织的经营成本。这使得每一个“卖方”阿米巴组织都要关注“买方”阿米巴组织的需求,从而提供更好的产品/服务,以及关注提升自身的单位时间核算,以便相对于外部供应商来说,能够保持自身的价格优势。“买方”阿米巴组织也不在只局限于用企业内部其他部门提供的产品或服务,可以有权利按照市场价格购买产品或服务,以提升自身阿米巴组织的单位时间核算绩效。 同时,阿米巴经营模式也会促使阿米巴组织之间进行竞争。例如,某零件事业部指导部分为一科和二科,虽然两个科从事的产品不同,但却都非常在意对方的单位时间核算数值,相互把对方看作是自己的竞争对手。 由此,通过这样的阿米巴经营模式,使得企业整体的单位时间核算降低,更加贴近市场,也更加容易满足客户的需求。 (三) 强调单位时间核算的重要性 这是稻盛和夫先生最突出的贡献。他将提供各种产品、服务的阿米巴组织,统一用一个标准化的指标来衡量绩效。这样就给每一个员工一个非常清晰易懂的工作目标,即提高单位时间核算价值。显然,员工可以通过三种方式提高单位时间核算,即增加销售额、减少费用以及减少劳动时间。阿米巴经营模式下的“单位时间核算制度”使得每一次改善,都可以通过具体的金额核算出来,给予员工最直接的成就感作为激励。同时,作为一项制度,京瓷每天都会在全体会议上及时公布最新的数据,使得各阿米巴经营单位能够及时感受到提升绩效的成就感,以及未能达到满意绩效的群体压力。 (四) 员工对企业经营决策的管理具有很强的参与度 在这样的经营环境下,稻盛和夫先生实施的“单位时间核算制度”,使他能够将“每一个员工都懂得经营”的信念转变为现实,改变了原来的只有决策层才能够经营企业的局面。每一个员工只要懂得了“经营就是要增加销售和减少成本”,员工会对核算数据和指标变得非常敏感,促使他们关注日常经营和改善,那么他们都可以很容易地参与到经营决策中。只有将经营的指标设计成每一位员工都可以掌握的形式,才能够在赋予员工决策权力的同时,赋予他们相应的能力,才能够真正实现全员参与的经营,使企业不在是某个或某几个雇主在思考企业的创新与发展,而是有无数个头脑不断地思考着企业在方方面面的创新与发展。 (五) 京瓷公司领导