计划与决策概论.pptVIP

2.认知冲突法 认知冲突法。这种方法与头脑风暴法的规则正相反。它要求与会者要针对他人提出的见解、方案，直接提出相反的意见或进行否定，并鼓励争论，以求在不同意见与方案的冲突、争论中辨明是非，发现各种方案的缺陷，逐步趋于一致。这种方法主要用于对已有方案的深入分析、评价与选择。 五、决策的方法—定性决策方法 当前第52页\共有80页\编于星期五\14点 3.征询法 征询法。征询法是指要求被征询意见的人，事先不接触、事后接触的一种决策方法。将被征询意见的人编成组。开始时，在不接触、不产生相互影响的条件下，让他们分别用书面方式提问题，提建议，或回答所提问题；然后，由组织者将每个人的书面材料整理成汇编材料发给每个参与者，公布时只有汇编的各种意见，并无具体人名；每个参与者可以针对汇编的各种意见毫无顾虑地发表意见，并修订自己的意见；可以将大家的意见再进行汇编与反馈，进行多轮；最后，把大家趋于一致的成熟意见集中起来，做出决策。 五、决策的方法—定性决策方法 当前第53页\共有80页\编于星期五\14点 4.电子头脑风暴法 电子头脑风暴法是运用电子或电脑支持的数据处理手段辅助完成集体决策的方法。这是头脑风暴法的一种发展形式。这种方法有其独特的优势：一是可以利用电脑终端，对自己的意见作更为系统、完善的表达，包括数据、图表、模型等多种辅助形式；二是可以解决异地沟通上的问题，参与者可不聚到同一地点，甚至在家中也可进行；三是由于借助电脑这种不面对面的媒体，就有利于克服由于面对面发表不同意见或遭到拒绝而造成的思想障碍，更便于创造无拘无束、畅所欲言的活泼氛围与环境。 五、决策的方法—定性决策方法 当前第54页\共有80页\编于星期五\14点 5.方案前提分析法 有些决策的问题，如何进行决策主要取决于其方案的前提假设条件。方案是否正确，关键看它的前提假设是否成立。采用这种方法时，组织者让与会者只分析讨论方案的前提能否成立，据此判定决策方案。 五、决策的方法—定性决策方法 当前第55页\共有80页\编于星期五\14点 （二）定量决策方法 ◆盈亏平衡点产量(销量)法、销售额法 ◆决策树法 ◆不确定型决策的准则 五、决策的方法—定量决策方法 当前第56页\共有80页\编于星期五\14点 管理故事：跑的比你快 有两个人结伴穿过一个森林，他们心里都在祈祷着别遇到什么问题。上帝就是爱捉弄人，总爱把事情搞得事与愿违。那两个人就在森林深处碰到了一只大黑熊。 这时其中的一个人马上蹲下身去绑好他的运动鞋的鞋带，另一个人却惊慌无助地问：“你现在绑鞋带有什么用,你能跑得比熊快吗？” 那个绑鞋带的人冷静的说：“我知道跑不过熊,但只要跑得比你快就好了” 　　　　 ——关键时候目标明确 1.目标性 一、什么是决策 当前第20页\共有80页\编于星期五\14点 2.可行性 一群老鼠召开会议，想找出一种最好的法子，好使它们在大敌猫儿到来之前，大家能有个准备。在许多提议中，它们认为最好的方法是系一个铃铛在猫的脖子上，那么猫来到的时候，老鼠们一听到铃声，就可以迅速地躲到洞里。但是当进一步讨论派谁去把铃铛系在猫脖子上的时候，顿时鸦雀无声，没有一只老鼠敢去做这件事情。 一、什么是决策 当前第21页\共有80页\编于星期五\14点 3.选择性 决策的基本含义是抉择，如果只有一种选择方案，无选择余地，也就无所谓决策。没有比较就没有鉴别，更谈不上所谓的“最佳”。“如果只有一种行事方法，那么这种方法很可能是错的”。在制定可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性的要求 4.满意性 当前第22页\共有80页\编于星期五\14点 决策的过程性和动态性 一、什么是决策 当前第23页\共有80页\编于星期五\14点 （五）决策的有效性标准 决策的质量或合理性 决策的可接受性 美国学者弗鲁姆在“管理决 策新探”中提出了四个标准 决策的时效性 在多大程度上实现目标 在多大程度上被下属接受并付诸实施 决策所花费的时间 决策的经济性 决策所需投入在经济上是否合理 一、什么是决策 当前第24页\共有80页\编于星期五\14点 二、决策的类型 二、决策的类型 当前第25页\共有80页\编于星期五\14点 决策的类型 分类标准 类型 能否量化 定量决策、定性决策 作用范围 战略决策、战术决策、业务决策 重复程度和复杂性 程序性决策、非程序性决策 答案数目及其相互关系 单项决策、序贯决策 需要解决的问题 初始决策、追踪决策 主体 个人决策、群体决策 信息的完备程度 确定型决策、风险型决策、不确定型决策 按主体制定层次 高层决策、中层决策、基层决策 二、决策的类型 当前第26页\共有80页\编于星期五\14点 三、决策的程序 三、决策的程序 当前第27页\共有80页\编于星期五\14点 识