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现代人力资源开发与管理的六大特征 1. 人力资源开发与管理立意的战略性 人力资源在现代组织中的职能和作用至关重要，因此，管理学家和管理实践者将人力资 源管理、市场 管理、财务管理和生产管理视为企业的四大运营职能。在当今世界市场领先和 市场营销人员比重很大的情 况下，在虚拟生产方式出现后对管理的要求非常强的情况下，在 技术竞争非常严酷和技术秘密作用重大的 情况下，经济风险巨大且经营管理人才、技术开发 人才的作用进一步增加，人力资源开发与管理的作用就 更为重要。因此，许多组织的经营层 把人力资源看作是 “第一资源”，把人力资源开发与管理工作放在 组织战略的地位高度。 由此， 人力资源开发与管理部门的地位也随之日益提高，可以说已经处于组织战 略的高度，并能够 在一定程度上参与组织的决策。 2. 人力资源开发与管理内容的广泛性 随着时代的发展，人力资源开发与管理的范围日趋扩大，其内容在泛化。现代组织的人 力资源范畴 包括相当广泛的内容，除去以往的招聘、薪酬、考核、劳资关系等人事管理内容 外，还把与“人”有关 的内容大量纳入其范围。诸如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、 领导者的任用、员工激励、培训 与发展、组织文化、团队建设、组织发展等等。 3. 人力资源开发与管理对象的目的性 传统的劳动人事管理，是以组织的工作任务完成为 目标的，员工个人是完成组织任务的 工具。现代 人力资源开发与管理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得组 织效益的重要来源的同 时， 也把满足员工的需求、 保证员工的个人发展作为组织的重要 目标。 这就是说，在现代组织中，人 力资源不仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为组织 本身的目的，即这样的管理是“为了 人” 。 可以说，人力资源本身成为人力资源开发与管理工作的 目的，是现代管理中人本主义哲 学的反映， 它有利于人力资源开发与管理工作产生质的飞跃，也有利于用人的组织在其他条 件具备的情况下取得巨 大的效益。 4. 人力资源开发与管理主体的多方性 在传统的劳动人事管理之中，管理者是专职的劳动人事部门人员。这种管理主体的单一 化特征，有 着分工明确、责任落实的优点，但其管理往往刻板化、行政化，缺乏组织之中其 他方面的支持，而且往 往与其管理对象——员工处于对立状态。 在现代的人力资源开发与管理活动中，管理主体由多方面的人员所组成。在这一格局下， 各个管理 主体的角色和职能是： (1) 直线经理。各个部门的管理者即“直线经理” (linkmanager) ，他们从事着大量的日常 人力资 源开发与管理工作，甚至是组织人力资源开发与管理的主要内容。 (2) 高层领导者。许多组织的高层领导相当重视和大量参与人力资源开发与管理，在组织 的宏观和战 略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发与管理的关 键性工作，例如参与人 才招聘、进行人事调配、决定年终分配等等。 (3) 一般员工。在现代组织中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身，而且 以主人翁的 角色积极参与管理，并且在诸多场合发挥着管理者的作用，例如在全面质量管理 (TQM) 中对其他人员错 误的纠正、对自己的上级和同级人员的考核打分等等。 (4) 人力资源部门人员。组织人力资源部门中的人员，除了在积极从事着自身的专职人力 资源开发与管理工作外，而且作为组织高层决策的专业顾问和对其他部门进行人力资源管理 与指导的技 术专家，并对整个组织的人力资源开发与管理活动进行协调和整合。 5. 人力资源开发与管理手段的人道性 在“人力资源”概念提出后，人们对“人力”这一生产要素增加了 “人”(Human) 的看 法。与以 往的“人事管理”相比，对人力资源的开发与管理是以人为中心的，其方法和手段 有着诸多的人道主义 色彩。诸如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、 工作再设计、工作生活质量运 动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制 度、员工福利的选择制等等。 6. 人力资源开发与管理结果的效益性 传统的劳动人事管理，是把管理工作作为完成组织行政工作的执行性工作，把劳动人事 管理看作是 成本和消耗，缺乏经济观念。 在现代组织中，人们普遍有着经济衡量理念和管理活动的效益原则，注重投入和产出的 关系。有着 大量现代理论知识和实践经验的经营管理者，把人视为高于其它资源的最有价值 的资产，认识到“人是 资本，对人力资源的投