项目经理工作最关键的23步.docxVIP

. z. - 23、工程经理协助预算员、设计、页人员发展该工程的结算〔审计〕和资料上交 工作。 工程经理应具备的 18 项能力 1、合同履约 工程经理应该是履行合同的专家，在七十年代干工程，那时没有工程经理之称， 还是大小工长之称。在那时方案经济年代“培养〞出不少扯皮“专家〞。固然今 天到了理性经营阶段，科学管理阶段，工程经理应该是合同管理专家，应该会谈 判，会签订合同，在合同履行过程中发展索赔。什么叫索赔，索赔是非承包商原 因，造成承包商事实上的损失，承包商有权向业主提出索赔。过去方案时期我们 靠签证，签证了我们才干要钱，现在甲方不愿签证了，不签证了不就白干了吗？ 此外还有不是甲方的原因， 如地震、风暴等自然原因。 但工程经理要明白， 只要 不是承包商的原因，就要提出索赔。现在我们好多工程经理不会索赔， 也不想索 赔，不敢索赔，我们有些地方主管领导还不给索赔。 他们认为给你工程干了还要 索赔吗？这就不平等了，不符合等价交换的原则。我们过去还不叫合同履约，叫 完成任务，现在还有吗？ 现在为了 自己企业的生存去找任务签合同，签了合同就 要履行合同， 所以工程经理要有履行合同的武艺。 2、风险控制 工程经理是担风险的， 一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的。 建立过程 中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用， 就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险。施工过程中处理风险有几种手段。 一是要成认风险是客观存在的，成认这个风险，风险自留，承当下来这个风险。 二是转移风险，不承当风险，交给别人承当。 如交给保险公司去承当风险。三是 . z. - 因为管工程不是工程经理一个人就行的。要领导和组织工程班子一批人，这个组 织要友爱构架，每一个人在其中承当自己的责任。根据工程大小而设工程管理班子 的大小。 人多了不行， 少了也不行， 什么事都找工程经理， 这个工程经理也不行。 几百上千人施工，什么事都找工程经理能行吗？工程经理要会组织，而且是高效 率的组织。 7、和谐鼓劲 工程经理打交道是直接和人打交道，工程上有人、财、物等多种因素，但最重要 的还是与人打交道。例如，全国劳模、 **的工程经理玉恕，过春节时，他到一个 小县城去向籍民工拜年。 大年初一上门， 感动了这些工程上的民工， 民工说： “老 叫我们怎么干都行，怎么严格要求就怎么干〞。这些民工都自 觉自愿地跟着老要 把工程干好。 同时也听说有这样一个工程，有关部门来检查ISO9000 质量认证， 工程部将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说，这种方式管人，工人们会替 你把工程干好吗？这是不讲人情的。严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理 要以人为本去管理。 8、场务整备 现场的文明管理， 这个武艺要深，和家一样，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟， 我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程，这样的工地不出安全事故绝对 不可能。有关工程管理共有 12 点观点：“五小〞设施要整齐：“五头〞堆放要整 齐：“五场〞 要日子日清：“三宝四口〞 要安全达标； 负荷开关要把严： “五防〞 制度要齐全；材料堆放要“五成〞；机械作业制度要严格；专项管理要落实；各 类标志要明显；精神文明行为要规； 工地组织机构的职能、经费要到位。 9、环境协调 . z. - 环境分环境和外环境。环境是工程经理和工程班子的关系，互相要商议协调，不 要使工程部的意见不统一。 外部的关系就更多了。 现在工地是企业走向社会的“窗 口〞，同时和周围百姓的关系，和有关管理部门的关系都要协调处理好，这些也 是市场经济竞争的一方面。有些人对竞争理解不好，认为竞争就是你死我活的， 大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。其实市场竞争中有时是对手，有时又是合作火伴，有 时联合是更大的竞争，惟独联合才干更好地竞争。 10、技术筹画 工程经理不可能什么都懂，专家也不可能什么都懂，什么都懂就不叫专家了。因 此工程经理要发挥专家的作用， 遇到什么难题找什么专家解决。 我们过去有毛病， 如“肥水不流外人田〞、“自给自足〞等。其实社会上有各种咨询组织和筹画组 织，花几个钱找中介机构值得。 11、材料熟悉 建造工程是材料的堆砌和组合，因此对材料大致要了解， 材料的量差、质差、价 差对工程经理管理非常关键。现在材料的样品与实际有差异，一根钢筋从一米高 的桌面摔到地上能断 3 段，这些都是真事。西客站所有的阀门都因质差而调换， 就是因为材料员都用了假冒伪劣的产品。 12、 电脑操