人资工作总结.docxVIP

一、 人力资源的规化及直属上级领导及下级员工，对于我们进行管理的操作增加了直观概念。2、 企业组织架构图首先要符合企业的现状，然后再选比较广的企业的话，我们可以采取扁平式的职能架构图。3、 人力编制的规划：首先对公司的工作及岗位进行细化，明确化，并与现场的各部门管理人员进行相互的沟通了岗位，管理层及基层员工的比例配置都需要进行统一的规划。4、 SOP 工作流程的制定：所谓 一、 人力资源的规化 及直属上级领导及下级员工，对于我们进行管理的操作增加 了直观概念。 2、 企业组织架构图首先要符合企业的现状，然后再选 比较广的企业的话，我们可以采取扁平式的职能架构图。 3、 人力编制的规划：首先对公司的工作及岗位进行细 化，明确化，并与现场的各部门管理人员进行相互的沟通了 岗位，管理层及基层员工的比例配置都需要进行统一的规 划。 4、 SOP 工作流程的制定：所谓 SOP 流程含义指：标 了解，但是没有明确的了解，因此我们必须通过一线的主管 1、 企业的组织架构图设计：这个是企业管理的可视化 1、 企业的组织架构图设计：这个是企业管理的可视化 层面，从这个组织图上我们可以清楚的看到所属的部门，以 择所需的类型，比方如简单性、职能不太多企业的我们可以 择所需的类型，比方如简单性、职能不太多企业的我们可以 设立直线职能架构图，如果人员部门比较多，汲及的范围也 解，才可能制定出符合企业的人力编制，我们对企业的所需 解，才可能制定出符合企业的人力编制，我们对企业的所需 要的人员的确定，对各季度人员（淡旺季）人员的确定，各 准作业流程。这个工作也是需要和所在岗位管理人员工作相 准作业流程。这个工作也是需要和所在岗位管理人员工作相 结合的，因为人资部对现场、业务部门的工作只是有大概的 才可能制定出符合现场的流程，我们制定流程的所需要注意 才可能制定出符合现场的流程，我们制定流程的所需要注意 的几点：一是流程必须简单化，有可操作性；二是流程必须的东西却无法实施。二、招聘与配置工作（员工的进口管理）到合适的人选，才会隐性的降低员工流失率，做到人才与岗一、 做好招聘的前期准备工作 的几点：一是流程必须简单化，有可操作性；二是流程必须 的东西却无法实施。 二、招聘与配置工作（员工的进口管理） 到合适的人选，才会隐性的降低员工流失率，做到人才与岗 一、 做好招聘的前期准备工作 量化，可考量化。三是流程必须符合现场的现状，不要制定 量化，可考量化。三是流程必须符合现场的现状，不要制定 招聘是用人单位员工的第一个“进口”，因此做好进口 招聘是用人单位员工的第一个“进口”，因此做好进口 工作的把关会对用人单位的用工管理起着良性的开始，招聘 位的匹配，那么做好招聘关键的环节是什么呢？ 位的匹配，那么做好招聘关键的环节是什么呢？ 1、 招聘渠道的选择 1、 招聘渠道的选择 首先要对自己的行业、企业、从业人员进行分析，进行 准确的定位，找到合适的招聘方式。比如说招聘职位为高端管理人员，那么我们可以通过高级人才会、猎头、网络方式， 准确的定位，找到合适的招聘方式。比如说招聘职位为高端 但如果招聘的人员仅仅是基层人员，那么我们就要换个方式，到人才市场劳动市场，发布报纸招聘的方式，如果方式 但如果招聘的人员仅仅是基层人员，那么我们就要换个方 选择的不当，那么效果也会明显的下降，因此在做招聘之前， 我们要选定合适自己企业及所招聘人员的招聘渠道，进行有 针对性的了解及择决，以确保招聘的效果。2、 招聘和用人部门的沟通目前的招聘渠道可分为二大类：外部招聘：报纸、网络、 针对性的了解及择决，以确保招聘的效果。 2、 招聘和用人部门的沟通 市场、店面等；内部招聘：岗位转换、员工推荐等 市场、店面等；内部招聘：岗位转换、员工推荐等 用人部门在招聘之前通常会将本部门所需招聘的岗位及基本信息需求报给人力资源部，再由人资部门统一做好工作，因此部门主管通常会认为招聘与其无多大的关系，我们只要告诉你们我们缺多少人，缺什么样的人就行了，其它的跟我也没有多大的关系，其实这一观点是错误的，招聘对于用人部门和操作部门都是互联性的，因此在做招聘之前我们双方面的负责此事的负责人员需要进行面对面的沟通，把他3、 制定招聘的流程及注意事项把本次招聘的信息、注事事项罗列出来，下发到各部门主管，以便清楚本次招聘的时间，地点，需要准备的东西，二、 做好招聘现场的各环节工作1、 现场布置：在招聘之前，我们可以对招聘的会场布 用人部门在招聘之前通常会将本部门所需招聘的岗位 及基本信息需求报给人力资源部，再由人资部门统一做好工 作，因此部门主管通常会认为招聘与其无多大的关系，我们 只要告诉你们我们缺多少人，缺什么样的人就行了，其它的 跟我也没有多大的关系，其实这一观点是错误的，招聘对于 用人部门和操作部门都是互联性的，