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价值管理与全面预算管理构建 1何为价值管理 1.1以提高企业现金流为管理核心 按照企业价值估值模型，价值驱动因素主要有两个，即自由现金 流量和资本成本，其中核心驱动因素是自由现金流。自由现金流量中 所谓的〃自由〃即体现为管理当局可以在不影响企业持续增长的前提 下，可将这部分现金流量自由地分派给企业的所有投资者，既可以以 利息的形式支付给债权人，以满足债权人的报酬率要求，也可以以股 利的形式支付给股东，保证股东价值最大化的实现。自由现金流是一 个综合性指标，要提高现金流，企业管理层不仅需要从战略、市场等 角度考虑如何持续提高企业主营盈利水平，而且还要不断加强对资产 的管理，提高资产周转，减少资本的占用。 2关注资本成本和企业风险 企业价值是其预期收益和资本成本（折现率）的函数，其中与自 由现金流正相关，与资本成本负相关，因此资本成本是企业价值的另 一驱动因素。所谓资本成本是指企业获利水平的最低限，它取决于企 业投资活动风险程度的大小，也取决于投资者对投资报酬率的要求。 从企业的角度讲，资本成本是进行投资决策时必须严格遵守的报酬率 水平的最低限，达不到这一下限的投资项目按此资本成本折现后的净 现值为负，不仅不会增加价值,反而会减损价值;从投资者的角度讲， 资本成本则是他们的要求报酬率水平，是投资者根据投资项目的风险 水平和证券市场上的报酬率水平估计、确定的报酬率水平。因此，从 企业管理角度而言，企业集团需要对每一次资源的分配、每一笔资金 的安排做充分的论证和研究，以确保回报率能够达到集团要求。 1.3价值管理强调过程管理，要求部门间的横向协同 价值管理是一个以过程为导向的企业管理理念，需要将价值评估 和管理的方法引入管理过程的各个方面。管理层实施以价值为基础的 管理，可以将公司的全局目标、分析技术和管理程序整合在一起，推 动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面，最大限度地从实现其价 值提高其核心竞争能力的角度重新解读管理功能。因此在企业价值管 理过程中，管理层一方面要引导各个职能部门积极参与价值管理，更 重要的是促进各个职能部门之间的横向协同，形成一个有效的整体的 价值管理系统。在价值管理理念要求下，反思当下国有企业集团全面 预算管理现状，本人认为主要存在以下几方面不足： 2现有国有企业集团预算管理存在的不足 2.1战略不清晰或者预算与战略的衔接度不高 预算是确保集团朝着既定战略方向前行的重要管控手段，但企业 预算管理要真正达到这一管控要求，首要的是企业需要具备清晰的战 略规划，在这一前提下年度预算严格按照规划要求进行分解落实。从 当下企业集团情况看，基本都编制了〃十二五〃规划、〃三年行动计划〃, 但所做规划比较笼统难以持续跟进，缺乏明确的战略轨迹。企业集团 在编制年度预算时，也进行一定的战略比较分析，但往往更多的是从 指标本身或者从上级监管的角度来考虑，缺乏更深入的剖析财务指标 背后所蕴含的业务实质，这样容易导致虽然指标数据与战略目标相吻 合，但实际并非围绕统一的战略目标推进。 2预算模块间的横向协同效应有待提高 从目前来看，大多数企业集团已初步建立了全面预算管理体系, 但模块之间尤其是业务预算和财务预算间的联系不够紧密。从笔者所 在单位看，已建立了模块化的预算管理体系，年度预算分为投资预算、 科技预算、财务资金预算等各个方面内容，分别对应战略规划部、科 技部、经济运行部等各个职能部门，经过几年的运作，条线管理以及 各自职责分工非常清晰，也确保了预算工作的顺利开展。但从实际运 行过程来看模块之间相对独立，横向模块间的协同效应有待提高。如 投资预算代表的是一种中长期的规划，代表着企业产能的扩大或者生 产效率的提高，但是投资预算所产生的效果是如何反映在生产经营预 算当中的，财务指标如何体现等等方面。 3预算控制功能尚未得到充分的发挥 预算是内部控制的切入点，预算控制分为事前控制、事中控制和 事后控制，事前控制强调预算的战略衔接、顶层设计，事中控制主要 是建立有效的分析监控体系，事后控制主要是评价和考核。 （1）从预算的事前控制看，目前预算的自上而下缺乏有体系的 市场分析和战略分析，离真正的顶层设计、事前控制尚有一定的差距, 实际执行中还是自下而上为主。 （2）从预算的事中控制角度，虽然集团定期编制预算执行情况 分析报告，也借助信息化手段来及时展示预算执行信息，但预算控制 偏重财务，尚未建立从业务到财务的分析预警监控体系。 (3)从预算的事后控制角度，预算的事后评价侧重于财务指标 本身是否完成，而不是从业务预算执行是否符合战略发展、预算流程 和体系是否完善等方面来进行综合的评价和反馈。 3基于价值管理的全面预算管理体系构建 当前，企业面临的国内外经济形势复杂严峻，国有企业又处于转 型发展的关键时期，要实现〃在转型中实现价值增值〃的战略