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第 人才梯队培养计划方案七篇  第一篇: 人才梯队培养计划方案 为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案： 一、人才梯队组织结构  1、公司战略目标与发展远景  公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。  2、各部门战略组织结构  各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；  3、公司人才结构盘点  人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；  4、确定核心岗位、核心员工  人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：  ①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）  ②根据考核标准进行人员排序  ③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象  二、人才梯队培养建设  1、确定拟培养对象、岗位目标  ①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象  ②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限  ③安排资料，提供良好的学习环境、氛围  2、学习方式  岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训  3、岗位工作考核  学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评  5、考评反馈  将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定  三、注意事项  1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；  2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限 第二篇: 人才梯队培养计划方案 在建设国际化一流工程公司的发展进程中，海外项目尤其是海外EPC项目的人才梯队建设是非常重要的基础工作。在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。可以从如下几个方面来实施： 1.加强海外标准培训工作。以各设计部门为平台，组织海外标准的培训学习，使我们的设计人员更加熟悉、掌握相关海外标准，还可以将海外标准与国内标准进行比对，加深对海外标准的理解。  2.加强海外人才培养工作。在海外项目的执行过程中，以老带新的模式，扩大海外项目人才的数量，使年轻的设计人员尽快成长起来。  3.提高员工的英语水平，尤其是国际工程项目中的口语交流。流畅的英语交流有助于我们的设计人员更加高效的执行海外项目。  4.提高海外项目执行人员的待遇水平。完善以激励为导向的薪酬制度，加大对海外项目的倾斜力度，提高员工的积极性。  相信在全体南京工程员工的共同努力下，公司会发展的越来越好，在国际化的道路上越走越远。 第三篇: 人才梯队培养计划方案 一、总则 (一)目的：  完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。  企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。  (二)原则：  1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。  2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。  4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。(三)组织：  人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。  二、梯队计划与人才选拔  (一)公司核心人才的界定：  公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：  1  综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管