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以人定岗以岗定人论 有人可能有这样的疑问。企业的岗位到底应该怎样选定人选。是不是就可以完全通过编制详细的岗位说明书，按照里面的要求来选择呢。 问题在于，我们能不能编制详尽无遗的的总经理职位说明书，销售部长职位说明书，生产部长职位说明书呢。退一步说，即使有了这样的说明书，不同的人是否能有同样的领导能力，执行能力。 正确的答案就是。企业的中下层以岗定人，中上层以人定岗。企业的中下层既有可能也必须要用详细的工艺流程，作业规范，质量标准，奖惩制度来定人。企业的中上层则不可能用职位说明书来规范其行为，需要以人定岗。如果没有合适的人选，宁愿不设此岗，外包业务，或者虚席以待，设置助理。 一，不设此岗，外包业务。 小企业苦恼的是没有机遇，大企业苦恼的是没有人才。企业规模越大，商机越多，有些是重大商机，有些是中小商机，有些是外部商机，有些是内部商机。 我们先说内部商机。例如，一个大的汽车整车企业，很可能将发动机，电子系统，车内装饰，底盘，等全部外包给专业生产商，自己只负责设计，组装和销售。外包出去的零部件对专业生产商是外部商机，对于本企业则是内部商机。由于缺乏相应的人才，这些内部商机就无法利用。如果有了相应的人才呢。例如，当企业内部有人能够对底盘生产和改进有丰富的设想，并且还能够组建子公司领导团队，有信心和能力挑战现有底盘企业时，这个内部商机就有可能被利用起来，或者新建底盘企业，或者收购其他的底盘企业并注入活力，从而实现纵向整合。相反，一家整车企业本来有自己的底盘生产能力，但是，由于负责底盘业务的经理满足于完成任务，缺乏足够的技术和市场远见，也缺乏领导能力，这项业务就完全可以外包出去了。 外部商机怎么样呢。同样是有恰当的人选才可以抓住。尽管在某些方面杰克韦尔奇并不是一个一流的企业家，但是韦尔奇的一些观点还是切中要害。他有一句精辟的总结：“人为先，策为后。”他在通用总裁的位置上时，遇到无数投资机会，也包括一些信息网络产业的机会，但是由于他认为缺乏能够将机会转化为企业利润的人才，韦尔奇就还是没有进入这些行业。相反，许多企业界的成功者，常常不甘心看着眼前的机会丢失，或者不甘心看到本企业的某个环节成为别人的利润源，在缺乏恰当的人选的情况下，贸然进行多元化投资或纵向整合，结果一败涂地。 所以，在缺乏人选的情况下宁可不设此岗，或者将某些生产部门，环节外包出去，或者眼睁睁的看着商机来了又去。 由此可以进一步思考。如果一个企业内部有许多高级经理都能够既忠诚于企业，又能具有战略远见和领导能力，那么这个企业或者可以向内部开掘，将每一个细节都做成行业领先者，而成为像沃尔玛或者麦当劳这样的业务单一的大企业；或者可以向外部开拓，像滚雪球一样抓住越来越多，越来越大的商机，成为多元化的，巨大的商业帝国；还可以既向内部挖掘，有向外部开拓，成为既是多元化经营而每一项业务又是全球领先的前所未见的企业。 因此，问题在于如何寻找，识别，培养，凝聚这么一个既有高度忠诚而又有专业化，市场化的战略远见的领导群体。这个目标也许一时是难以达到的，但是，只要在业务发展过程中逐渐增强这种意识，就一定能使企业稳定的发展壮大。 二、虚席以待设置助理 有些业务是可以外包的（外包也有成本和风险），有些业务却不可能外包。外围的，常规化的业务可以外包，核心的，非常规化的业务就难以外包。而且外包需要有规模。专业化的生产商不愿意接小订单，专业化的人力资源管理公司也不愿意体一个小企业作人力资源工作。创业型的企业家不得不亲自协调企业内部的一切事务，不得不亲自去识别一个个新商机。事必躬亲的操劳让人既劳心又劳力，还常常被周围人说成是制度不健全，管理混乱。怎么办呢。于是就设置了生产，销售，研发，人事经理的岗位，招聘职业经理人。来了以后发现，磨合期漫长而痛苦，真正重要的事情还只能是自己处理。销售副总像是销售部长助理，生产副总像是生产部长助理，自己仍然不得不承担销售副总，销售部长，生产副总，生产部长的等多种角色。可是，工资成本却大幅度增长。 在企业规模较小时，企业家应该懂得，他一身可能见了大企业上层全部机构的职务和功能，这部分职务和功能不可能一次性分解，转移给招聘来的经理人，只能逐渐分解，逐渐转移。一个最常用而且有效的方法就是，先设助理岗，这个助理既可能生产副总裁的助理，也可能是销售副总的助理。如果顺利，这位助理开始能挑起生产部长的担子，将日常生产业务都接过来。这是才可以任命一个生产部长。从生产部长的岗位上进一步发展，他还能协调采购，质量等方面的工作，就可以任命一个生产副总。如果，这位生产副总还能够管理人事，就连人事副总都可以让他兼任了。有人一人多岗，有岗一岗多人。总之是根据人的能力大小来确定其岗位功能。在组织机构图上，可以空出许多上层岗位，这些岗位可以由自己一身兼任。随着企业事务的增长，助理能力的日益增强，再逐级提拔，充实这