践行成本管理方圆图打造低成本竞争优势(黄刚)()演示课件-精选.pptVIP

现场经费 包括其他直接费（如检验实验费、临时设施费等）和间接费 近年来，项目规模越来越大、管理成本越来越高 管理成本与管理人员素质、人员数量、进出时间、施工进度等相关 精品 项目五大费用的控制与项目经理及项目班子素质、项目管控能力、项目氛围、项目进展顺利与否、项目与相关方的关系等密切相关； 项目应有系统思维，大成本的理念，协调好质量、进度、安全、业主满意及供方满意、员工满意等因素与成本的关系，找出最优解。 精品 4、打造四大支撑 业主关注的焦点：工期、质量、安全、环保 四大支撑直接影响项目成本： 工期、质量、安全与成本的关系 环保与成本：节能降耗；节约资源；循环利用 业主满意利于过程计量、结算收款 精品 5、做好三算对比 深化成本管理，变二算为三算对比 二算对比： 实际收入、实际成本对比 三算对比： 实际收入、根据实际完成工作量修订的目标成本、实际成本对比 精品 二算对比的局限： 收入与成本属于不同定额体系，可比性不强 不同施工阶段，项目可能实现的利润率不一定相同，而二算对比是拿固定的责任或目标上缴来衡量，不一定客观 没有阶段目标成本，难以落实岗位成本责任制，尤其工期对成本的影响 精品 三算对比： 引入目标成本概念，通过编制阶段目标成本，对前阶段成本管理目标实现的程度进行分析，发现问题，找出对策，以确保总成本目标的实现 变事后的成本分析为事前的成本控制，是成本管理创新的动力及着力点 精品 对阶段进度计划的编制及实现的程度非常关注，有利于提高项目进度计划编制的严肃性及加深对工期与成本关系的认识 利于分析四大支撑对成本的影响 为项目岗位成本责任的落实提高依据 应研究如何抓大放小，减少成本分析工作量 精品 6、筹划结算收款 根据项目进度安排、合同资金收支约定及资金分支制要求，编制项目的资金策划 根据主合同付款条件及公司要求，确定供方合同付款方式及比例，确保项目实施过程中有足够的正现金流 重视过程计量及工程款回收的合同约定，工程进度安排应充分考虑回款要求 项目经理要高度重视工程尾款的回收，实现项目效益的变现 精品 4、企业主导 项目承接、战略资源培育、资源配置 、项目策划、过程管控、激励和约束、文化氛围 企业层面成本管理责任 贯穿一、二、三次经营 精品 企业与项目： 互为因果，互为前提，互为支撑 两基石一主线 现场与市场： 现场支撑市场，市场份额的扩大、企业品牌形象的提升又会支撑现场 精品 5、高品质管理方能实现低成本 低成本不等于低品质，高成本未必高品质 高品质管理是低成本的必要条件 四大支撑，成为生产、技术管理，项目品质、业主满意与成本的基础和纽带 四大支撑决定项目管理状态，主动或被动，对项目成本管理影响大，甚至起决定作用 精品 四、如何将理念融入实践 关键： 把方圆图当工作抓手，把理念变成可要求、可执行、可度量的具体工作 企业层面的责任体系建设以及与之配套的检查与考核、激励与约束机制 项目层面的岗位成本责任制建设以及与之相应的检查分析、考核奖罚 精品 （一）企业层面 企业层面践行方圆图应重点把握： 抓责任体系建设，严格奖罚兑现 ，营造良好的项目管理氛围 明确相关部门的成本责任 围绕三个效益开展工作： 经营效益、管理效益、结算效益 精品 1、责任体系建设 经营效益、管理效益、结算效益分别对应营销经理、项目经理、结算责任状 责任状应科学、合理、具可操作性，即跳一跳，够得着，可兑现，能执行 “赏罚严明，赏贵信，罚贵必” 及时兑现，“赏不逾日，罚不逾时” 责任人变化，应对前任的工作作阶段性结论，另签责任状 精品 项目竣工结算完成后，不论是否能完成上交，必须对照目标责任书进行考核 按结算工作量修订责任成本，与实际成本对照，分离项目管理效益与结算效益 根据考核结果进行奖罚兑现 建立项目经理及项目班子业绩档案 完不成责任目标，尤其对亏损项目，应进行责任追究 精品 2、经营效益 抓好标前成本测算 现状：公司间差别大，较普遍地存在不测算、依定额简单测算、测算与投标方案脱节、测算与实际成本支出脱节等 危害：错误决策、低价中标、目标责任难下达（两种情况：项目经理盲目签与拖延签）、项目实施困难、进入恶性循环 精品 如何标前成本测算工作： a、企业层面重视： 作为合同评审的依据之一 经济线检查时对照策划检查其合理性 严格项目竣工结算后对项目经理的考核，通报各公司预期利润、责任上交，过程考核及实际上交的对比情况 精品 b、依据实际成本编制原则进行测算 项目特性决定了标前成本测算的必要性和重要性 标前成本测算应注意: 工程特点、难点分析 工程类型、多层或高层群体、大面积多层、地下室或裙楼 精品 资源组织方式及工程所在地资源组织难易程度，价格 进度要求及开、竣工时间 主要施工方案的选择 现场平面布置 机械设备选型及进出场