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瑞典宜家的差异化竞争战略 晋军刚 (西安外事学院电子商务系,陕西西安,710077) 摘要: 作为现今最大的家具用品零售商，自98 年进入中国市场以来，宜家的销售额每年都实现了两位数的增长。它的成功经验源于其准确的战略选择。本文从竞争战略的角度来分析宜家的经营案例，探讨差异化战略在宜家经营中所发挥的作用，希望能给予中国家居企业有所启示。 关键词 差异化 竞争战略 宜家 店内展示 一、前言 宜家( IKEA) 家居于1943年由其创始人英格瓦·堪普拉德在瑞典创立。创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务, 后转向以家具为主业。历经半个多世纪的发展, 如今的宜家在全世界43个国家和地区拥有216家商场, 雇佣员工8万多名。2004年,IKEA全球营业额达128亿欧元, 成为全球最大的家居用品零售商，它是凭借何种力量，从行业竞争中脱颖而出的呢？ 根据美国学者迈克尔·波特的理论, 企业可以拥有两种基本的竞争战略：低成本和差异性,如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西, 那么它就有了有别于其竞争对手的经营差异化。波特指出, 经营差异化的代价一般很高，企业为获得持久的差异化优势, 应该将经营差异化的成本最小化。本文将以波特的差异化战略思想来分析宜家的成功案例。 二、宜家的差异化竞争战略 （一）产品差异化 1、产品定位差异化 在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。1998年进入中国之后，宜家的市场定位做了新的调整，因为中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。 从宜家目标消费者的年龄来看，在25～35 岁之间的居多，以至于现在很多中国白领们把“吃麦当劳，喝星巴克的咖啡，用宜家的家具”作为一种风尚。 2、产品设计差异化 宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计，有100多名设计师以保证“全部的产品，全部的专利”。宜家的设计理念是用“简单”来降低顾客让度成本, 用“美”来提高顾客让度价值。走进宜家卖场仔细品味，宜家的家居产品无论从单件产品还是从家居整体展示，无不是简约、自然、匠心独具，既设计精良又美观实用。宜家产品系列很现代但不追赶时髦，很实用而不乏新颖，在多方面体现了瑞典家居的传统。宜家设计上的成功，引来了大量的仿制者。很多家具厂商都是到宜家找灵感，然后设计生产自己的家具产品。毋庸置疑，仿制者在一定程度上侵蚀了宜家的市场份额，宜家则以加快产品设计的更新速度来反击。 （二）服务差异化 1、商场展示差异化 传统家具零售企业是产品分类摆放的, 消费者购买时要在众多的同类产品中挑选,回家自己搭配组合，经常出现不协调,为了解除消费者的担忧，1953年宜家就建立了家具展示区, 用立体的方式呈现宜家家具的内涵。在宜家的展示区中, 有一个个分割开来的展示单元如客厅, 饭厅, 工作室等,并充分考虑不同产品的颜色、灯光、材料等在一起的搭配效果。顾客可以原封不动地把展示区的摆设方式搬回家去, 也会得到和商场中一样的效果。虽然展示区增加了宜家的经营成本, 但却刺激了消费者的购买需求,许多顾客到宜家就是为了参考这些摆设方式。这种独一无二的销售方式给了宜家与众不同的风格。 2、购物环境差异化 步入宜家商场，人们仿佛来到了精心设计的主题公园式的瑞典世界。鲜明的蓝黄色调，正是瑞典国旗的颜色，突出了宜家的文化背景和地域风格。商场里的儿童游乐中心，餐厅里飘出的瑞典肉丸的香味，无不构筑出了居家生活的闲适氛围。宜家的店员不会像其他家具店的店员一样, 你一进门就对着你喋喋不休, 你到哪里她们跟到哪里, 而是非常安静地站在另一边, 以让你静心浏览。走进展区,沿着店内标明的路线,消费者可以方便地逐一参观各个展厅。宜家在所有商品上都贴有详细说明的标签, 并且鼓励顾客在卖场“ 拉开抽屉, 打开柜门, 在地毯上走走”。宜家出售的一些沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客: “请坐上去! 感觉一下它是多么的舒服! ” 3、售后服务差异化 宜家家居里的商品都是平板包装, 很多零部件是可以通用的,消费者在店内选中商品后, 可以自己去取货, 按照说明书回家自己安装, 这一方面节约了运费, 另一方面满足了很多都市人搭配与组装的心理需求, 让消费者享受DIY 的乐趣。一般人购买家具前都会有顾虑,怕要求退换货不能如愿以偿。在宜家的《商场指南》里写着：“请放心，您有14天的时间可以考虑是否退换。”后来，宜家考虑到中国的运输问题，还特意作出让步，将退货时间从14天延长至60天。 （三）价格差异化 宜家的经营理念是“提供种类繁多、