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小企业的销售人员薪酬设计 案例背景 公司的分配制度改革正悄然进行着，大锅饭原则已经被个人竞争力制度所替代。特别在销售部门，员工的收入水平受其个人的工作表现和工作绩效影响。但是为什么人员的频繁跳槽现象依然不减呢？很显然，普通的人力资源薪酬设计并不能完全有效地激发销售人员的工作热情，公司需要一种激励员工挑战自我的行之有效的薪酬模式。 大明科技是一家有 30 余人的小公司，从事办公自动化用品销售。公司原有业务销售人员 15 人。和其他一些公司一样，大明科技也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式， 老板对员工也挺和善，员工之间也能够和睦相处，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。很 多本来销售业绩做得很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑。另外发现有些销售人员还在其他公司兼职，身在曹营，心思魏蜀，原本三天办完的事现在要 五天，老板为此愁眉不展。大明公司的销售人员能力和背景参差不齐，和众多的公司一样， 这里也存在 20／80 现象，20％的销售人员的业绩占到公司销售部门业务总额的80％，而跳槽的却正是这 20％的销售主力。一时之间该公司成了人才市场招聘会的座上常客，很多销售计划因人员的流动而搁浅，大明的发展势头受到了公司内因的遏制。这种现象在很多中小 企业可能也发生过，销售人员走马探花，招聘成了企业的日常工作。然而新招聘的销售人员 仍然是来一批走一批，很少有人超过半年的，令人摸不着头脑。但症结究竟在哪里呢？是分 配制度不合理，不能激发员工的工作热情，还是另有原因？ 了解症结所在 为揭开个中究竟，公司老板不得已对部分已跳槽的销售人员进行了走访，发现了两 个细节，但同时也是很致命的细节。第一，他们觉得基本工资不平等。大明公司和其他公司 一样，也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘的销售人员的学历不同， 将基本工资依据学历做了等级设计。大致如下：刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起 点销售人员，基本月薪 900 元：有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员， 基本月薪 800 元：有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪600 元。 从上面我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低 300 元。第一，由于大明公司所在的城市，办公自动化产品销售公司众多，市场竞争激烈导致赢利水平低下，一桩十几万的单，利润仅有 2000 元～3000 元， 所以按照大明公司现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多500 元～600 元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300 元左右，而他们的业务量却要比新手大得多才能保持这一收入水准。第二，大明公司没有很好的产品组合，给他们 获得更多更好的合同带来了障碍。办公自动化设备有着严格的代理制度，像大明这样的小公司是很难拿到产品代理权的，只能成为其他代理商的分销商。一旦用户要的品种较多时，销 售人员就无能为力了，只有通过兼职来弥补这一缺陷，否则自己的业务量很难保证，收入也 自然受到影响。但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，哪有闲暇顾及家庭和其他事务，只好跳槽去那些产品组合比较多的公司。很显然，这就是销售人员频繁跳槽的内因所在。 大明公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的基本月薪有了层 次感，军心难以稳定。营销专业的资历浅者也比有工作经验的中专学历销售人员高出300 元，但大家所从事的工作内容并无二致，然而提成比例却又没有等级设计，做1000 元销售额和做 10 万元是一样的提成比例，换了任何人心理也不平衡，更别说忠诚于公司了。 很多小企业的企业主由于经营水平有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连分配模式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。其实规模小，结构灵活，通过更有效的薪酬分配来激励销售人员才是小企业的优势所在。例如温州的小企业，业主们注重的是销售人员的业绩，却不是很在意他是否有大学文凭；同样，销售人员的收入也由他完成销售任务的比例来确定，而且销售人员可以选择自己擅长的产品和区域来跑市场，这样获得提成和奖金才会成为现实。 小企业的销售人员薪酬细分 从上面的例子可以看出，销售人员的薪酬设计是否合理对于员工的忠诚度培育以及提升销售部门的业绩有很大影响。公司雇用了在业绩方面差异显著的销售人员，这些销售人 员各处于其家庭生命周期的不同阶段，因此有不同的资金与时间需要（一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而其他人则是单身汉等），这些都是客观存在的事实。任何企业内销售人员的各种差异显示出传统的采用单一销售战略和薪金方法的弊端，为从一个企业的销售 力量中获得最大的效益，将其细分是至关重要