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绩效考核的要素 绩效考核(performance examine) ，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对 照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工 作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方 法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程 中的一种手段。 国内真正能够有效发挥“绩效管理”效果的企业，可以说是凤毛麟角。究竟是什么原 因呢？当然是在认知、操作、方式以及目的上，都存在着严重的错误和问题，当然也与很 多技术型管理者管理操作不力有关。 绩效考核与绩效管理不是同一件事情。绩效考核只是绩效管理的一项重要工作，但不 是全部的工作。许多企业往往认为绩效考核就是绩效管理。 绩效管理的目的主要有下列六项 ： 1.实现企业的战略发展目标，灵活应变。 2.为实现企业目标而努力，平衡各项业务发展。 3.对于执行业务的员工给予公平合理的执行力评价。 4.根据《绩效考核》的结果，进行绩效分析 ，找出企业的弱点与优势。 5.定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点等。 6.采取 PDCA 的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。 最后，就是绩效考核的“正确操作方法”了，这也是正是让大多数企业找不着北的问 题。尽管背后都有一套“理论上”的考核制度在支撑，但是实施后的效果，不但达不到预 期的目的，反而引发出一系列的问题，让员工们抱怨和排斥。 以“平衡计分卡”的考核模型来说，其实懂得原理的人已经不多，在这些自认为了解 的少数人中，真正会操作更是少之又少。即使是较为简单的“目标管理”式的考核制度， 也只能针对特定的目标进行评价 ，无法达到整体的平衡管理，最后依然是无法达到企业绩 效管理的目的。 最正确的绩效考核操作方式，技术型管理者必须掌握下列的法则： 1.判别自己所在的企业属于什么层次； 2.判别企业目前的行政效率程度是完全 自动化还是局部 自动化或者基本手工化。 3.按照企业的现状 ，采用不同的绩效考核模型 （BSC 综合型、目标管理综合型、异常 管理综合型 ）。 4.不能忽略 “定性”的考核，定性的原则也要合理。 5.考核的项 目、评分方式、阶段性标准 ，都要符合 “合理性”、“可操作性”。 6.考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。 7.要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的 PDCA 状态。 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。 为了达到该目的，使用的是一种循序渐进的过程。 第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并 且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打 算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？” 第三步，明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后的管理层问自己的 问题是 ：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展 而变革。经过这些过程，能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致 向同一个方向的变化。但是，认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几 次。 已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。很重要的一点就是，只依靠那些个人 能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关 联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度 ，公 司就控制或者聚焦于各种战略计划上。 在强调的既不是商业计划，也不是预算安排 ，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变 的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照的 说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间 的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。 通过这个案例技术型管理者对绩效考核的具体操作应该有了一个比较清晰的了解，那 么还有哪些重要的因素是值得技术型管理者注意和掌握呢？我们综合前面的内容总结了关 于绩效考核的十大要素，分别是 ： 1