中国铝业上市公司组织架构设计报告(咨询报告).pptxVIP

;关于集团上市公司总体组织架构的建议 关于集团上市公司过渡期具体组织架构设置的建议 关于集团上市公司过渡期主要管理流程的建议 关于上市公司下一步组织建设工作的建议 ;I. 关于集团上市公司总体组织架构的建议 ;;集团的现行组织机构是历史演变的结果。;目前集团实行是一种“联邦”式的管理体制。;公司总部依然承继了对下属企业进行行业政策制定和管理的传统特征。;;集团目前的这种组织形式虽然有其历史依据，但存在许多问题。;;作为公司组织设计的借鉴，项目组选择了两个有代表意义的国际铝业公司进行其组织结构和管理模式的剖析。;董事长/CEO;美铝下属企业 ;;矩阵式;首席执行官;Alcoa;国际先进铝业公司的组织结构是他们业务发展成功经验总结的结果，借鉴他们的经验和可以尽量使公司少走弯路 同时，公司同这些国际铝业公司相比处在业务发展的不同阶段，在整体管理水平和能力上同国际铝业公司相比有一定差距。企业所处的文化环境也大有不同，所以在进行公司的组织设计时，需要考虑集团的组织现状和的对变革的承受能力 成功的组织转型往往不是突变，它要求有一定的逐渐过渡时期，所以在确定目标组织结构的基础上，还应讨论设计可操作的分阶段过渡组织形态;;根据集团的现状以及通过与公司管理层的初步沟通，我们项目组决定按照以下基本原则来进行上市公司的组织结构设计。;我们项目组提出三种组织结构模式供讨论。;总部 职能部门;在事业部制组织结构模式中，公司业务的重心在事业部。;第二种模式是以职能为导向的组织模式。;;以职能划分的管理模式是以总部控制为导向的集权模式。;第三种是联邦制的组织结构模式 (基本保持现状)。;;事业部制和职能制相比，更能符合集团今后业务发展及管理的要求。;通过三种组织结构模式的比较可以看出，以产品为导向的事业部制能最大程度地符合上市公司在组织结构设计上的要求。;;总部 职能部门;在这个目标组织结构中，具体的组织功能设置建议如下。;公司董事会对提高上市公司的经营绩效，不断创造股东价值负有全面的责任。 ;有效运作的董事会具有以下共同特征。;薪酬换届会负责对上市公司高层管理层聘任和有关的薪酬计划提供评估。;发展规划会负责为上市公司的*规划及其实施以及重大**活动提供决策把关。;审计会负责对上市公司的经营管理财务和重大**活动进行审计。;上市公司董事会秘书负责代表董事会处理公司与股东关系及公司信息披露等其它董事会相关事宜。;我们建议上市公司高层管理设立执行会，由首席执行官领导，负责管理上市公司的整体经营和绩效。;上市公司董事会的功能在于决策，而执委会的功能则在于实施和执行董事会决议和负责组织有关的经营管理活动。;在目标组织结构中，建议设立首席执行官和首席运营官，分别对公司的*发展和日常经营管理负责。;我们建议公司设立首席执行官和首席运营官是从公司的内外部管理的需求出发的。;在上市公司的目标组织模式里，各级组织扮演不同的角色并对相应的管理经营结果负责。;对于每一级管理层次都要有明确的权力界定，以建立集团健全的决策管理机制。;根据上市公司的现状及今后管理需求，公司应采用以集中的管理机制，将关键决策权集中在公司高层。;;事业部管理层负责本事业部全面的经营管理，分（子）公司管理层负责具体的生产管理和成本控制。;由于上市公司的子公司（如：山东铝业股份）中还有其它股东，上市公司不能对这些子公司实行完全控制。除非通过股东分红方式，资产不可能从控股子公司中转移到上市公司。控股子公司对上市公司的报告关系只能维持现状，即：通过山东铝业股份的公司董事会对其实施控制 山东铝业股份的管理层在法律上有义务来实现所有股东的利润和回报率最大化，而不仅仅是对公司负责。因此，山东铝业股份公司管理层必须确保少数股东利益得到保护，不受公司组织结构和运营的改变而产生的不利影响 由于山东铝业股份公司具有的法人资格及运营历史，它有可能已经以资产作担保，在国内或国际资金市场进行了债务融资;;根据中铝的实际情况，我们项目组建议一个阶段性的组织机构转型过渡方案。;在过渡的第一阶段，上市和非上市业务彻底分离，业务按板块在帐上分开，事业部模拟运行。;在第一阶段，各层次间的职能划分举例如下：;在过渡期第二阶段，建立健全氧化铝电解铝事业部的业务功能功能，并开始按事业部对其进行考核。;公司总部;在第三阶段，上市公司总部及两个事业部功能基本健全，上市公司完全按照事业部制要求运作。;在第三阶段，各层次间的职能划分举例如下：;在第三阶段，总部事业部和事业部下属生产单位全部按照目标组织结构模式的职能要求运作。;在转型的三个阶段中它们在各组织层次上的配备有所不同（以财务功能为例）。;转型方案设计主要考虑了集团的承受力和保持生产经营的相对稳定。;整个过渡期大致需要2年的时间，才能全面完成上市公司向目标组织结构的转型。;II. 关于集团上市公司