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2015 年度绩效考核工作总结 一、考核工作开展的整体情况。 绩效考核实施以来，医院的员工的整体风貌有了很大的 改观，一些管理中不衔接、不协调的因素得到有效改进，从 下面 5 各方面概述绩效管理的成效。 ①领导重视，全员发动参与。绩效考核实施以来，得到 到卫计委各位领导的大力支持，通过每季度的县级公立医院 绩效考核指标对我院实施的绩效考核给予了多方面的建议和指导，为我们进一步开展好这项工作树立了巨大的信心， 同时，王院长也在百忙之中亲自带队组织医务科、护理部、 院感办、保健科、全质办等相关科室深入临床一线帮助和指 导科室开展考核工作，并抽空参加临床科室的考核会，了解 科室考核工作的动态，帮助大家解决实际问题；各位主管院 长、部主任也积极参与，每月参加科室的考核小结会，针对 分管工作给予点评和指导，通过这样的形式，为全院全员参 与绩效考核营造了良好的氛围，树立明确的目标和导向，是 我们能够确保绩效考核工作长期开展下去的坚实动力和强大保障。 ②通过确定考核权重指标，逐步取消了管理的盲区。15 年元月，通过整合 5 各部的业务管理体系，调整各科室的考核权重，逐步取消了管理的盲区，大家都知道，医院在实施 绩效管理之前各职能科室的质控重点，大部分仅停留在病区 科室的监管上，门诊科室和医技科室相对薄弱，并且质控运 用比较成熟的科室也只是医疗、护理、院感、药事和综合监 督这几方面，其他的虽然也有实施监管工作但总体均不系 统、不完善，绩效考核实施以来，医院领导班子及各职能科 室负责人共同讨论通过了针对全院各个考核单元的考核指 标，并要求所涉及科室必须修订相应的考核标准，从而促进 医院各个监管环节之间的无缝隙对接，达到以考核促管理； 以管理促质量；以质量促工作的目的。7—11 月份临床科室主任综合考核得分低于 98 分人员情况：病区科室主任综合考核得分在 98 以下人数，5 个月累计 7 名，占全院科主任总数比重的%；门诊保健科室综合考核得分在 98 以下人数：5 个月累计 8 名，占全院科主任总数比重的%；医技保障部科 室综合考核得分在 98 以下人数：5 个月累计 14 名，占全院科主任总数比重的%。通过相关数据分析，职能科室针对门诊医技科室的考核项目虽不及病区科室相对完善和成熟但在下年度工作计划中，各科室均已在修订相应的考核标准， 力争在新的年度内有跨步提升。 ③通过员工对科室主任、护士长满意度测评，使医院管 理纵横交错，维度有序，更具科学化。绩效管理不仅横向要 体现科主任、护士长对员工工作质量、服务满意度、劳动纪 律的监管，纵向要体现员工针对科室主任、护士长管理的满 意度评价，通过职工对科室主任、护士长的满意度测评，使科室主任护士长能够通过这样的途径，了解到日常工作中存在的问题和不足，并通过分析问题进一步完善工作中缺陷， 为查找短板，查漏补缺提供了很好的平台，另外，日常工作中，员工针对科室主任护士长的管理即使存在想法也不好意思当面提出，通过这个平台，使问题明朗化不致梗阻，并且能够得到及时的改正，通过一年的磨合沉淀，在针对科主任、 护士长的满意度测评中提出问题较多的科室，都通过自我的反省和沉淀，阶段性有效规范和纠正了很多问题，为促进医院管理的规范化进程，奠定了基础。 ④科主任主动灵活运用，促进科室管理的科学化、规范化。1 年来，在各位科主任的努力下，从最先的机械性按照绩效公司提供的模式执行，到目前各位科主任的开创性灵活运用，得到了绝大部分职工的热烈拥护 ，尤其是工作量量化指标的运用，使员工有了“看得见、摸得着”的工作目标， 在确保工作数量的基础上，体现工作质量的优劣，也就是通俗的讲，仅仅突飞猛进注重数量的提高，而不监管质量的进步，只能体现的“小打小闹式”发展格局；单位或团体若有大的发展，必须在注重数量的前提下，狠抓质量和技术的提升。了解到手术室 1 名员工 2015 年度的带薪年休假未休， 12 月份时，科主任适时安排员工休息，但这名员工很中肯的说：“主任，我不休息了，上个月我的工作量差出其他人好 多，我想利用这些时间赶上来”；体检科的个别员工在实施绩效考核之前，有些人工作总是处于被动督促的状态，在工 作量量化后，有效调动了工作的积极性，每当单位团体体检 时，均争先恐后的完成科主任分配的工作任务。 ⑤全员综合考核结果与年终评先评优相结合，增加医院 管理透明度。员工每月的综合考核得分纳入员工医技档案管 理，同时也与年终的评先评优相结合，各科室主任针对员工 综合考核得分的评价体现该名员工工作整体状况的优劣，因 此年度总考核得分较高者，年终评先评优要优先考虑，同时 科室主任的综合考核得分也纳入年终评优评先的参考依据， 更加体现了医院管理的公正、公平、公开化和透明度。 绩效管理是医院科学化管理的一种体现形式，通过实施绩效考核，使医院的管理工作更加