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代建工程项目管理的现状及发展趋势 随着我国城市化和工业化的快速发展，全球投资的热情不断下降。投资领域形成了投资主体、投资方式多元化、项目建设市场化的新模式。工程代建制作为政府和企业投资项目建设管理的有效模式和投资体制改革的亮点, 正在受到日益广泛的关注。然而由于工程代建制在我国尚处于推行初期, 各项配套的法律、制度还不完善, 在代建工程项目管理方面, 相关企业鲜有经验, 业绩不足, 缺乏市场参与主体, 有能力参与工程代建的专业项目管理公司数量不多。项目投资方缺乏建设工程项目管理专业知识, 对设计、施工及项目管理程序缺乏了解, 对图纸设计与后期实际使用不相符的一些问题在项目实施过程中不能及时发现, 投资方和代建方的角色定位不明确, 相互协调配合不默契。国内代建工程的项目管理真正成功并值得推荐的案例微乎其微。如何让工程代建制更好地发挥专业化分工优势, 更加有效的整合产业领域诸如策划、设计、施工等要素, 使其在相同的约束条件下更加充分地提高建设效率, 节约建设资金, 是政府有关部门必须尽快解决的现实问题。 1 确定代建方的工程施工计划,规范项目总成关 当投资方完成前期项目策划和可行性研究报告后, 无论是通过公开招标还是邀约委托方式确定代建企业, 首先应与代建方就代建合同事宜进行谈判。代建企业的选择是关系到整个项目成败的关键, 其技术水平、服务质量、经济实力及管理能力都是直接影响代建项目能否按计划开展的决定性因素, 投资方必须慎重选择。在进行工程代建合同谈判的过程中, 投资方应将拟投资项目的建设规模、使用功能、质量要求、投资要求、工期要求、技术参数及拟用设备型号等向代建方进行详细交底, 要求代建方成立项目管理组织机构, 针对项目特征制订切实可行的项目管理规划, 必要时还应编制项目管理实施细则, 每月向投资方递交项目管理月报。明确招标和发包工作程序, 施工图设计计划, 工程施工计划, 质量、投资和进度控制的方法与手段, 以及风险管理的策略等内容, 并将其作为合同附件约束代建方按项目管理规划执行, 也是对代建企业进行监督的依据。项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件, 应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。项目管理规划具有战略部署和战术安排的双重作用, 代建方和投资方都必须高度重视, 一旦确立就应严格贯彻执行。但由于在项目实施过程中, 主观条件的变化是绝对的, 不变则是相对的, 代建工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。 工程代建合同的签订, 投资方和代建方都应慎重, 考虑应周全, 对某些具体工作内容应进行讨论和澄清, 明确代建工程的内容和范围、工程总投资、质量和工期要求、工程款支付方式、价格调整条款及代建取费标准, 双方的权利、义务和责任以及违约条款等。同时还应明确在项目实施过程中, 投资方和代建方以及与代建方有合同关系而与投资方没有直接合同关系的设计、施工、监理和供货商之间的关系。代建工程项目管理组织机构应设置项目经理和相关专业工程师等职位, 明确人员分工, 分工不分家, 各负其责, 相互配合。在工程代建合同中, 应明确在代建项目实施过程中, 投资方是否参与项目管理以及如何参与管理的问题。投资方过多的参与项目管理, 会影响代建方的主动性和积极性, 导致既定项目管理规划无法按计划实施, 失去了工程代建的本意, 不参与又不利于投资方对项目进展情况的掌握及相关专业技术问题的解决。投资方可安排专业管理人员在代建方的项目组织机构中担任项目副经理, 参与工程代建项目管理, 协助代建方项目经理解决重大决策事宜及有关技术问题。在代建方与设计、施工、监理和供货商签订的合同中, 也应明确投资方的角色定位、参与范围和深度, 以利于项目实施阶段各单位之间的协调配合。投资方不能直接向设计、施工、监理和供货商发号施令, 保证项目实施方的惟一指令源是代建方的项目经理, 避免出现矛盾的指令而使实施方无所适从。投资方有要求或建议应向代建方提出, 经代建方的项目经理确认后由代建方指令设计、施工、监理和供货商具体实施。代建方项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。 2 跟踪管理,确保设计阶段进度 工程代建合同签订后, 代建方应按照合同约定要求选定施工图设计单位。投资方应参与设计合同谈判, 协助代建方选择有实力并对拟建项目比较熟悉的专业设计单位, 与代建方共同就设计任务书及其它一些专业技术参数、工艺要求等与设计单位沟通, 向设计单位交底。代建方应重视设计合同执行期间的跟踪管理, 审核设计方提交的设计进度计划和出图计划, 并督促其执行, 确保施工图设计顺利进行, 防止后期施工过程中不断修改。投资方的投资意图和相关要求应该在设计阶段全部转化成施工图纸, 且施工图设计完成后必须经投资方相关专业人士审查确认, 必要时提