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从优秀到卓越
.
C
公司选美,11名佳丽入围!
1. 雅培公司() 3.98
2. 电器城公司() (1974-1989)
3. 联邦国民抵押协会() 18.50 (1982-1997)
4. 吉列公司() 7.56 (198
5. 金佰利-克拉克() 4-1999)
6. 克罗格公司() 7.39
7. 纳科尔公司()
3.42
8. 菲利普莫里斯() (1972-1987)
9. 皮特尼鲍斯公司() 4.17
10. 沃尔格林公司() (1973-1988)
11. 富国银行() 5.16
(1975-1990)
7.06
(1964-4)
(1980-1995)
实现跨越的公司
1. 雅培公司
2. 电器城公司
3. 联邦国民抵押协会
4. 吉列公司
5. 金佰利-克拉克
6. 克罗格公司
7. 纳科尔公司 4.
8. 菲利普莫里斯5.
9. 皮特尼鲍斯公司
10. 沃尔格林公司
11. 富国银行
对照公司名单
直接对照 间接对照
1.
2.
3.
6.
AP
R.J.
1. 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导, 往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极
作用。
2. 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。
3. 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间 并不比别的公司更多。
4. 技术以及技术推动的变革,实际上并不能激 发从优秀到卓越的跨越。
从优秀到卓越
5. 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有 起到任何作用。
5. 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员 工或是营造公司上下一致的气氛。
5. 革命性的跨越,不一定需要革命性的过程。
5. 实现跨越的公司从事的并非是景气行业,
有的甚至是处境很糟的行业。
5. 卓越并非环境的产物,在很大程度上,它
是一种慎重决策的结果。
从优秀到卓越的七大乐
章
1. 第5级经理人;
2. 先人后事;
3. 直面残酷的现实(而不失去信念);
4. 刺猬理念;
5. 训练有素的文化;
6. 技术加速器;
7. 飞轮与厄运之轮。
·在转变的关键时期,每个实现跨越的公司都
拥
有一批第5级经理人。
“第5级经理人”,指的是在经理人能力的5 层体系中,位于最高层的经理人。第5级经理
人体现了一个自相矛盾的混合体:谦逊的个性 和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志,但他 们把公司的,而非他们自己的利益放在第一位。
。 如 果一个企业有良好风气,那是因为这个企
业的最高管理层风气良好。如果一个企业腐败,
那是因为企业的最高管理层腐败。常言道:
“树从树梢开始枯死”。
. 在任命高层管理人员时,再怎么强调人的品
德也不会过分。
. 除非管理层希望某个人的品质成为他的所有
下属学习的典范,否则就不应该提拔这个人。
德鲁克论高层管理者的人
品
第5级:第5级经
理人——将个人的 谦逊品质和职业化 的坚定意志相结合, 建立持续的卓越业 绩。
4
3
2
1
第4级:坚强有力
的领导者——全身 心投入、执著追求 清晰可见、催人奋 发的远景,向更高 业绩标准努力。
3
2
1
5
4
3
乙 1
第3级:富有实力
的经理人——组织 人力和资源,高效 地朝既定目标前进。
第2级:乐于奉献
的团队成员——为 实现集体目标贡献 个人才智,与团队 成员通力合作。
4
3
乙
1
第1级:能力突出
的个人——用自己 的智慧、知识、技 能和良好的工作作 风作出巨大贡献。
大的成功做好铺垫,而以自我为中心的第4级
经理人物色的接班人却导致公司的失败。
· 第5级经理人培养接班人,为公司以后取得 更
· 第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他
们都不爱抛头露面,保持低调。相反,2/3对 照公司的领导都有很强的自我意识,导致了公 司的毁灭或持续平庸。
· 第5级经理人的领导并不等同于公仆式的领
导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要
所驱动和感染。为了使公司走向卓越,他们
有决心做任何事,不管这些决定有多么
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