生产组织管理.ppt

生产组织管理办法 生产组织怎么做？ 一、目的提升电热工厂生产组织水平，减少工厂工时损失，降低工厂异常工时率，规范工厂各部门协同运作。我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴 异常工时二、定义物料齐套物料齐套分为信息齐套和实物齐套，是指对特定时间的生产计划按照工单BOM进行物料信息和实物配套确认，如果检讨结果为无缺料，则认为该工单物料齐套指一切影响生产进度、导致生产不能正常实施计划而发生的停工、待料或质量返工等工时损失工艺预警分厂工艺每月、每日根据月度计划、日执行计划进行工艺问题预警及闭环装样检讨针对外销机型、3个月未生产的内销机型、新品，班组提前4H装样确认 二、生产组织流程输出销售计划1总装生产准备34T+3排产5674小时齐套89PQPR线体匹配2工艺预警日执行计划异常处理月度规划出库管理1、开工准备2、首小时检讨3、转产换型4、两小时检讨1、缺料2、来料不合格3、尾数处理 三、月度计划销售计划端最重要环节技巧点：与业务沟通交货均衡交货期月度生产总量是分析的依据总量技巧：分析下个月与本月的结构差异，输出差异点改善结构销售计划区分平台匹配线体计算线体负荷线体负荷在95%~98%视为满负荷输出最终匹配表PQPR线体匹配总装生产准备线小时目标设定线小时提升新开线规划拆线规划1、基础现状（上个月产值）2、冲刺目标（提升3-5%）1、瓶颈岗位改善2、激励政策1、安排优秀班组长提前一周脱岗2、关键岗位采用老员工3、管理人员盯线改善要求：（5个岗位/人，周期2天）1、开小线生产2、保留关键岗位员工总结： 每个月25号前根据计划订单进行专线、线体匹配、输出线小时产出和人力规划每条线的产品型号、人力、线小时产出值 三、月度计划设备异常品质工艺问题技巧点三位一体 相互支撑人员储备技巧点技巧点总结： 工艺预警工作涉及到线体、产品型号与“铁三角”，需要从人机料法环五方面进行梳理分析。四位一体过线打包现物装样提前预防提前储备管辅支援核对认证关键岗位注意：提前装样可确认物料是否齐套、设备是否有问题、关键人员储备情况工艺预警 三、月度计划生产部月度计划检讨生产计划每月21号左右发布下月月度排产规划量，生产部组织计划、采购、供应链配套召开月计划检讨会，针对物料供应资源进行检讨，输出重点跟进机型、供应瓶颈、核心 模具等分厂每个月底组织计划、工艺、作业长、班组长召开下一个月生产计划检讨会，以达成月度计划为目标，检讨线体匹配、人员调剂、特殊机型工艺问题等1、分厂未按时组织月计划检讨会，厂长负激励20分/次；2、在月计划检讨会中未提出，实际过程中提出产线调整或者产能调整，对应作业长负激励10分/次分厂月计划检讨月度计划检讨考核机制 四、T+3排产生产计划每个T+3推单节点日18:00前下发下一周期T+3排产计划T+3排产计划输出采购和自制件计划根据每个周期T+3排产计划，第一时间检讨物料资源供应情况T+3排产计划检讨T+3排产计划 1231、生产计划于每天09：00前组织采购、自制件计划、分厂工艺进行3天滚动计划检讨2、每天上午10：30前滚动下发三天日执行计划，锁定第二天日执行计划，刚性线体、顺序、上线时间日执行计划对于无法解决的异常问题，由计划经理审核，生产计划发布调产指令，物料配套组和分厂严格执行调产（或上备单）1、造成当天计划调产的责任人负激励25分/单（分厂效率不达标造成计划变动作业长和对应线体班长各负激励10分/单、厂长负激励5分/单）；2、造成三天（第二天、第三天）计划变动的责任人，负激励10分/单；3、分厂整体计划达成率不足95%，负激励20分/次（厂长、作业长和对应未达标线体班长分解）考核机制五、日执行计划 1、生产部同事在17：00前必须齐套入仓2、物流组备料，安排配送到线边仓1、目的：a.检验物料齐套(要用最新物料）；b.检讨工艺问题和认证一致；c.确认设备正常(系统扫描）2、要求：a.新品需要做老化与跌落测试；b.装机台数必须为4台一箱；c.成品检需参与认证测试1、管控线体人力目标2、离职/请假和人力补充3、关键岗位储备4、制定管理辅助上线安排表5、此模块要求作业长统筹生产资源检讨提前装机人力准备五、日执行计划开工准备 五、日执行计划首小时管控早会2小时检讨1、目标管理，说明当天生产目标；2、激励方案（直落），鼓舞士气；1、节拍管理，现场测拉速；2、管控工艺不稳定点（维修品）；对策：控制易出品质问题的岗位，或管辅顶岗追产量1、上午10:00和下午15:00进行三级会议检讨2、其余时间段铁三角按照现有标准执行3、输出的整改措施有闭环和确认有效性首小时、两小时检讨MBS改善：1、员工负荷分析；2、瓶颈改善；3、岗位调整；4、工艺专项改善；5、自动化投入员工效率提升激励 五、日执行计划转产前准备工作1、班长/组长