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如何让社区生活更高效陈耀忠有种礼物叫挫折 长城房地产致力于“成为社区生活方式的领导者”，通过优质服务和丰富的产品，为客户提供完整的价值体验。 管理团队的环境选择 [总裁陈耀忠] 希望和同业者一起, 用全新的思维方式, 以合作共赢的理念、资源整合的能力、跨界协作的模式, 共同推动物业管理向现代服务业转型升级! 坊间有一些传闻, 或有趣, 或费解。 一是, 很多小区项目当经营亏损难以为继的时候, 老物业撤出, 长城物业进驻, 往往能扭亏为盈; 二是, 陈耀忠酷爱读书, 对自己要求极严, 以至于曾有一个段子:三天不学习, 赶不上刘少奇;稍微一放松, 跟不上陈耀忠。 1996年7月, 陈耀忠担任长城物业的第二任总经理。此后的17年间, 陈耀忠都与长城物业紧密联系在一起, 并带领着长城物业在国内物业管理市场中后来者居上, 成为业界值得尊敬的领先企业。他的兴趣爱好不多, 研究管理之道, 将思考诉诸文字, 与同仁分享, 是他最大的乐事。近日, 本刊邀约他个人专访, 他谈论更多的却是企业, 而且避成绩、重反思, 一如外界对长城物业的评价:“低调务实”。 《城市开发 (物业管理) 》 (以下简称《城》) :您是如何进入这个行业并成功立足的? 陈耀忠:1988年, 我从粤北河源来到了深圳特区, 成为了一名普通的技术员, 每天奔波在长城大厦一号建筑工地上。之后我担任过地产项目部助理工程师、长城物业部门经理、总经理助理和副总经理, 直到1996年7月, 被任命为长城物业管理有限责任公司总经理。 《城》:在带领企业发展的过程中, 有哪些让您刻苦铭心的挫折或经历, 是如何克服的? 陈耀忠:一个企业在发展过程中, 难免遇到挑战和挫折, 长城物业也不例外。纵观长城物业整个业务领域发展的过程, 其实早在1997年, 经过多方思考和讨论, 长城物业管理层就确定了“多元化经营, 大力发展与物业管理相配套的产品”的经营理念。经过调研, 发现食物碎渣机在欧美等国的居民住宅中已被普遍使用, 是一个很有前景的产品。另一方面, 公司有顾客资源, 开发出来让地产商装在高端住宅小区, 还能够成为楼盘卖点促进销售。而且, 这款家用产品也符合长城物业“围绕主业发展相关产业”的战略方向。 于是, 我们开发了一款“长城牌”废食处理器并投入到一些小区应用。但接下来的推广中却很快发现:国内业主并不习惯将厨余垃圾直接倒入下水道中的处理方式, 而且, 作为一款被认为“非必需类”厨房家电产品, 被认为价格偏高。市场的反应最终叫停了废食处理器项目。这个结果, 反映出我们当时对于自己从事的物业管理行业, 什么能做, 什么不能做, 没有一个很透彻的理解。 除了这个项目以外, 还尝试过开发长城富氧矿泉水, 成立类似家政服务的维修服务中心, 都相继转让、停工了。这些满怀信心却铩羽而归的尝试, 让管理团队深深反思。这些教训让我们得出一个结论:专业的事情交给专业的人做, 不懂的领域最好不要介入。通过这些教训, 长城物业逐渐理清了“多元化经营”战略的方向, 也得以更坚定地坚持以物业管理为主业的专业化之路。 就像我们把业主的投诉当做提高服务水平的金点子, 长城物业也把挫折当做上帝掉下来的礼物, 只要你正确积极地面对挫折, 挫折就会变成转折和机会。 《城》:作为一名企业管理者, 您崇尚什么样的管理风格?怎样和您具体的工作实践结合起来的? 陈耀忠:总结来说, 我的处事风格是“目标坚决, 方式柔性”。这种风格下的工作方式, 也在公司这十几年大大小小的变革中被证实是效率最高, 造成创痛最小的方式。比如说这两年来, 在实施阿米巴计划过程中遇到了很多阻力, 有很多员工不理解, 改革进行了两年, 上千位管理类和专业类人员岗位被调整, 给不少员工带来了思维上的冲击和不适。但我们既然认准了这条路, 就向着目标努力, 从未想过放弃。我曾在集团大会上说过, 对于阿米巴计划, 提出改进可以, 但是说不搞, 不行!方向一定要坚持。在实施过程中我们制定了几项原则, 如不能因此计划辞退任何符合公司要求的在职员工;只要符合公司任职资格, 员工的职级和薪酬水平不能下调。我的心里始终有一个声音:不要让变革成为组织与员工之间的藩篱。这些就体现了我们柔性化的管理方式。 《城》:从您的企业管理实践经验看, 您认为领导一家企业并获得发展, 最重要的因素是什么? 陈耀忠:我认为战略管理是企业可持续发展的最关键因素。在我看来, 一个领导的重要工作是战略规划和系统构建, 对环境进行思考、判断。同时企业管理者应强化普通员工的战略思维, 让其意识到个人努力与公司战略密不可分。只有这样, 才能真正唤起他们的积极性和创新意识。企业才能可持续发展。 我们2002年开始实施战略规划, 每三年一个规划期, 分别是2002-2006年和2006-2008年两个规划期, 那时主