ERP成功实施的关键因素122 - 管理信息系统.docxVIP

组织实施是ERP成功的关键每个ERP项目千差万别(项目具有独立一套运维体系，培养自己的运维人员，企业内部运维人员要和厂商RP的实施能够达到预期目标的比例仍然不足40%。当前，我国处划、控制和协同的主线，集成管理企业内外部资源。制造型企业的E制造业占我国 GDP 比重现在已经超过三分之一，是当之无愧的 立国之本。 近年来， 我国经济下行压力增大， 结构调整艰难、 CPI 持续涨幅、资源环境约束凸显，传统制造步入发展的瓶颈期，面 临着转型升级与增强核心竞争力的现实问题。 在激烈竞争和快速 变化的市场中， 很多制造型企业经营困难， 越来越多的问题涌现 和暴露出来：创新能力和竞争能力不足，业务增长乏力，内部管 理粗放，延期交货多，资金周转慢，利润越来越薄等。因此， 组织实施是ERP成功的关键每个ERP项目千差万别(项目具有独 立一套运维体系，培养自己的运维人员，企业内部运维人员要和厂商 RP的实施能够达到预期目标的比例仍然不足40%。当前，我国处 划、控制和协同的主线，集成管理企业内外部资源。制造型企业的E 诞生于制造业的 ERP(EnterpriseResource Planning，企业资 源规划)是一种先进的企业运营管理平台，其核心思想是根据销 售订单或市场预测，考虑产品结构和库存数据，经过 MRP(物料 需求计划)展算来最终精确地安排企业的生产和采购计划，突出 计划、控制和协同的主线，集成管理企业内外部资源。制造型企 业的 ERP需求明显， 但实施的成功率却不高。由于各方面条件的 限制， ERP的实施能够达到预期目标的比例仍然不足 40%。 当前，我国处于社会转型期和建设现代企业制度的过渡阶 段，相当一部分企业主存在重业务、 轻管理，重规模、轻内涵， 重增长速度、轻发展质量的传统思想，企业管理基础不牢，管理 水平不高，经济效益不好。因此， 深入探讨和挖掘企业 ERP实施 比如产品的应用体验，对厂商和顾问的印象和感觉，个人从中受益还专业的缺陷。第三，从项目验收付款的角度来看。ERP作为一个项，这势必要求ERP厂家投入大量资金和人力，而做到这一点并不容影响一个公司ERP实施效果的因素太多，很多因素不是软件供应商的成功经验， 改变有些企业主对 ERP观念和认知的偏差， 为我国 企业提高 比如产品的应用体验，对厂商和顾问的印象和感觉，个人从中受益还 专业的缺陷。第三，从项目验收付款的角度来看。ERP作为一个项 ，这势必要求ERP厂家投入大量资金和人力，而做到这一点并不容 影响一个公司ERP实施效果的因素太多，很多因素不是软件供应商 ERP成功与否没有标准答案 要分析 ERP实施的关键成功因素， 首先要界定 “成功”的 标准， 怎样才算 “成功”。 一般而言， 企业在实施 ERP项目之前， 通常会对 ERP有基本的期望或目标， 即 ERP在将来要给企业解决 什么问题、 达到什么效果、 取得什么效益。然而， 在实际工作中， 很多企业在实施 ERP时缺少调研论证，无目标、无规划、无策略， 或虽有目标但很笼统，定性多、定量少，而且没有提前设置好目 标达成的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。 在 ERP选型阶段，企业肯定希望把厂家宣传的效益效果写 进合同，当作项目验收和付款的条件，以此转移和规避风险。但 事实上很少有供应商敢这样做，因为项目具有独特性， 影响一个 公司 ERP实施效果的因素太多， 很多因素不是软件供应商一方所 能控制和决定的。为什么“成功”的标准难以界定呢 ? 1.企业环境复杂多变， 管理没有标准答案 ，确保基础数据质量，注重上线前的模拟测试等方面。组织因素企业个优秀的顾问同时负责几个项目，而且都能实施成功，而有的顾问却影响一个公司ERP实施效果的因素太多，很多因素不是软件供应商，我们常说管理讲究具体的场景，具体问题具体分析，仁者见仁、智德鲁克精辟地阐述了管理的本质： “管理是一种实践，其 本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成就。”企 业的基础和环境不同， 管理的理念和方法各异， 我们常说管理讲 ，确保基础数据质量，注重上线前的模拟测试等方面。组织因素企业 个优秀的顾问同时负责几个项目，而且都能实施成功，而有的顾问却 影响一个公司ERP实施效果的因素太多，很多因素不是软件供应商 ，我们常说管理讲究具体的场景，具体问题具体分析，仁者见仁、智 制造型企业生产组织方式多样，管理特点各异。不同行业、 不同类型的制造型企业的业务特点、 管理模式、 信息化建设的重 点、难点和需求都是不同的。 ERP作为一种管理思想和工具，在 不同的企业实施和应用后可能会有不同的结果。 即便是同一款软 件由同一团队实施在不同的企业也不会有完全相同的结果。 因此， 有人认为用了 ERP，企业管理水平就能立即上个台阶，这种理想 化的认知忽