ERP成功实施的关键因素2 - 管理信息系统.docxVIP

意识淡漠，人员流动性强，是很多工厂实施ERP遇到的现实问题。施ERP是攀比跟风或形象工程，也有的企业是为了套取政府专项支影响一个公司ERP实施效果的因素太多，很多因素不是软件供应商制造业占我国 GDP 比重现在已经超过三分之一，是当之无愧的 立国之本。 近年来， 我国经济下行压力增大， 结构调整艰难、 CPI 持续涨幅、资源环境约束凸显，传统制造步入发展的瓶颈期，面 临着转型升级与增强核心竞争力的现实问题。 在激烈竞争和快速 变化的市场中， 很多制造型企业经营困难， 越来越多的问题涌现 和暴露出来：创新能力和竞争能力不足，业务增长乏力，内部管 理粗放，延期交货多，资金周转慢，利润越来越薄等。因此， 用 信息技术改造和提升中国的传统制造业， 意识淡漠，人员流动性强，是很多工厂实施ERP遇到的现实问题。 施ERP是攀比跟风或形象工程，也有的企业是为了套取政府专项支 影响一个公司ERP实施效果的因素太多，很多因素不是软件供应商 诞生于制造业的 ERP(EnterpriseResource Planning，企业资 源规划)是一种先进的企业运营管理平台，其核心思想是根据销 售订单或市场预测，考虑产品结构和库存数据，经过 MRP(物料 需求计划)展算来最终精确地安排企业的生产和采购计划，突出 计划、控制和协同的主线，集成管理企业内外部资源。制造型企 业的 ERP需求明显， 但实施的成功率却不高。由于各方面条件的 限制， ERP的实施能够达到预期目标的比例仍然不足 40%。 当前，我国处于社会转型期和建设现代企业制度的过渡阶 段，相当一部分企业主存在重业务、 轻管理，重规模、轻内涵， 重增长速度、轻发展质量的传统思想，企业管理基础不牢，管理 水平不高，经济效益不好。因此， 深入探讨和挖掘企业 ERP实施 有基本的期望或目标，即ERP在将来要给企业解决什么问题、达到前功尽弃。软件即服务，运维工作就是通过不断的持续优化服务，帮键人员变动或流失，供应商和客户沟通配合等方面出了问题。甲乙双开展工作。从项目管理的角度来评判ERP项目的成败，比如合同履的成功经验， 改变有些企业主对 ERP观念和认知的偏差， 为我国 企业提高 ERP 有基本的期望或目标，即ERP在将来要给企业解决什么问题、达到 前功尽弃。软件即服务，运维工作就是通过不断的持续优化服务，帮 键人员变动或流失，供应商和客户沟通配合等方面出了问题。甲乙双 开展工作。从项目管理的角度来评判ERP项目的成败，比如合同履 ERP成功与否没有标准答案 要分析 ERP实施的关键成功因素， 首先要界定 “成功”的 标准， 怎样才算 “成功”。 一般而言， 企业在实施 ERP项目之前， 通常会对 ERP有基本的期望或目标， 即 ERP在将来要给企业解决 什么问题、 达到什么效果、 取得什么效益。然而， 在实际工作中， 很多企业在实施 ERP时缺少调研论证，无目标、无规划、无策略， 或虽有目标但很笼统，定性多、定量少，而且没有提前设置好目 标达成的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。 在 ERP选型阶段，企业肯定希望把厂家宣传的效益效果写 进合同，当作项目验收和付款的条件，以此转移和规避风险。但 事实上很少有供应商敢这样做，因为项目具有独特性， 影响一个 公司 ERP实施效果的因素太多， 很多因素不是软件供应商一方所 能控制和决定的。为什么“成功”的标准难以界定呢 ? 1.企业环境复杂多变， 管理没有标准答案 获得了客户主要领导的认可从而力排众议，或者出于双方战略合作方求，科学周密地组织项目实施。要提高ERP实施的成功率，项目团功是上述诸多因素共同作用的结果，然而任何一个因素的缺失都可能统、使用系统，企业是否有人在管理和维护系统，是否建立了系统要德鲁克精辟地阐述了管理的本质： “管理是一种实践，其 本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成就。”企 业的基础和环境不同， 管理的理念和方法各异， 我们常说管理讲 获得了客户主要领导的认可从而力排众议，或者出于双方战略合作方 求，科学周密地组织项目实施。要提高ERP实施的成功率，项目团 功是上述诸多因素共同作用的结果，然而任何一个因素的缺失都可能 统、使用系统，企业是否有人在管理和维护系统，是否建立了系统要 制造型企业生产组织方式多样，管理特点各异。不同行业、 不同类型的制造型企业的业务特点、 管理模式、 信息化建设的重 点、难点和需求都是不同的。 ERP作为一种管理思想和工具，在 不同的企业实施和应用后可能会有不同的结果。 即便是同一款软 件由同一团队实施在不同的企业也不会有完全相同的结果。 因此， 有人认为用了 ERP，企业管理水平就能立即上个台阶，这种理想 化的认知忽略了 ERP与企业环境之间的复杂关系。 2.每个软件都有自己的特点和局