集团企业如何有效管控子公司1 - 管理学资料.docx

自身特定的管控模式的。明确总部定位总部定位就是总部未来重点管心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确的集团型企业对此缺乏明确的概念。治理结构问题。以法理的角度来集团企业如何有效管控子公司 自身特定的管控模式的。明确总部定位总部定位就是总部未来重点管 心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。 上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确 的集团型企业对此缺乏明确的概念。治理结构问题。以法理的角度来 正略钧策管理咨询顾问王丹青 随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有 企业规模不大、业务布局不广的局面正在被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的 主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度 的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。 集团企业在子（分）公司管控方面常见的问题 如今，安防行业已经形成了以 CSST 中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发 （保险箱柜）等为代表的大量集团型企业。 这些企业，不仅在业务区域方面， 实现了国内进行跨区域布局， 甚 至是全球领域的业务布局，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不是仅局限于原有的单 一业务。 这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同， 两个维度的叠加， 导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。 再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法 人资格的企业， 这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。 以 CSST 中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司， 其已经成了 多板块的业务布局。在其发展的过程中， 通过不断整合产业资源，凝聚知名企业， 迅速提升核心技术水平、生 产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成 了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、 节能减排、感知物联网、 安防教育、再生资源以及研究院组成十二大功能板块。可以说，CSST 是安防行业集团型企业的典型代表，而 且也将是大量领先的安防企业的发展方向。 基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为： 不仅仅是安防行业， 对于整个企业群体 来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题， 最主要的表现在两个方 面： 一方面是战略协同问题。 作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展 方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。 尤其是当下属企业，为具有独立法 人资格的子公司、 或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的 实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。 另一方面是业务协同问题。 作为大型跨区域运行的集团， 其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、 人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实 现相互配合、 协同运营， 推动业务的稳定发展；通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够 与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。 上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题： 1、管理纽带问题。 管理纽带，也就是集团体系内， 总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公 司的形式进行划分。在子公司方面， 又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这 是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、 战略不够清 晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题， 从而从根本上影响了集团 管控的有效实施。 2、管控模式问题。 集团企业有效管控子公司的方法与手段笔者认为，在明确了集团管控业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。在明确战略的基础上努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权 最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。