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观《可复制的领导力》有感

今天又看了樊登读书中的《可复制的领导力》，发现其中讲的部分东西都是我最近遇到的问题，讲的不

是很难，配上一些经典的案例和方法，从中收获良多。

一、什么是可复制的领导力

以前总觉得，领导力是需要天赋的，很多人天生领导力就比别人强，但是视频一开始就颠覆了这个观点，

领导力是完全能够被学会的。视频一开始运用了中国的孔子教学模式和西方的管理模式进行对比，点出了西

方管理制度的优点，就是一种“工具化”：把工作拆分成一个一个可实行的步骤，员工只要按照步骤去做，

就能有条不紊的进行工作，这样就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，保证企业的正常运转。其

中，利用日本企业交代工作的做法提出：员工的执行力等于领导的领导力。具体体现为交代工作需要五遍：

第1遍，交代清楚事项；

第2遍，要求员工复述；

第3遍，和员工探讨此事项的目的；

第4遍，做应急预案；

第5遍，要求员工提出个人见解。

经过这样看似“复杂”的流程，可以确保员工充分理解做事的目的，减少执行中可能的偏差，避免“重

做”的风险，而重做是企业最大的非必要成本。而这恰好能体现出领导力的高低。

二、领导和管理的区别

这里强调了“领导”和“管理”是不同的。其中管理的核心驱动力是“怕”；而“领导”的核心驱动力

是尊敬和信任。显然，这两者所构建的团队是不一样的，视频中还提出了可以通过游戏改变领导力的方法，

构建游戏化的核心要点为以下四点：共同目标；及时反馈；明确规则；自愿参与。这样可以吸引员工自觉工

作。

三、沟通视窗

人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效的沟通就是这四个象限的有机结合。其中分为公开象

限（自己知道，他人也知道）；隐私象限（自己知道，他人不知道）；盲点象限（自己不知道，他人知道）；

潜能象限（自己不知道，他人也不知道）。四个象限是可以相互转化的，而我们的目标是扩大公开象限，其

中可以通过自我揭示将隐私象限转化为公开象限，或者通过恳请反馈将盲点象限转化为公开象限，个人是这

样，一个团队亦是如此。

四、管理者角色

每个管理者身上都有三种角色：领导者，管理者，执行者。这三种角色在每个团队都缺一不可，对于管

理者而言，所处阶段不同，三种角色的分配也不同：对于初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；对

于高级管理者，需要多营造氛围，利用他人完成任务；而对于中级管理者，需要面面俱到，既需要解决问题，

又需要营造氛围。

五、领导力技术

领导需要观念、需要技巧，也有着专门的技术。掌握了领导力技巧，管理团队事半功倍。作为一名好的

领导者，在管理团队的过程中，我们学会倾听、提问和反馈。其中倾听是沟通的基础，要保持关注，给对方

以安全感，让对方说出心中的想法。在此过程中，我们还需要适当提出一些问题，不光证明你在认真听，并

且向对方传递出自己的信任，提问应多提问开放性的问题，让对方更多得说出自己的想法。最后，及时给员

工反馈，不光要给出自己的评价，还需要进一步给出评价的理由，让员工信任你，尊重你。

在反馈过程中，不光有夸赞的正面反馈，还不可避免地要有批评的负面反馈。而在负面反馈中，一定要

做到对事不对人，这个很难做到，因此我们可以使用BIC工具（Behavior+Impact+Consequence）解决这一

问题。其中B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点；I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期

的、局部的，可以警醒员工之后注意；C：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远，引起对方的

重视。BIC这个工具也不只适用于团队管理，也可以用来教导孩子。其中陶行知校长的做法让我受益匪浅，

几年后，我可能会忘记书中的很多内容，但是这个故事我一辈子也不会忘记。