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企业化项目管理宋元涛中国科学院研究生院工程教育学院songyuantao@gucas.ac.cn

企业项目管理（白思俊，现代项目管理，242） 将企业的各种任务按项目进行管理（ManagementbyProject） EnterpriseProjectManagement(EPM),将作业型任务当做项目管理。EPM特点：突破项目层面，从组织层面看待项目，与战略管理结合站在组织高层管理者角度对各个项目管理

EPMVS单项目管理类别管理要素EPMPM管理对象整个组织所有的项目特定项目管理目标实现企业战略目标按计划向业主提交项目管理视角相对宏观相对微观管理层次战略层执行层管理决策者高管、部门经理、项目经理项目经理管理方法战略管理、项目组合管理、项目群管理项目管理管理周期周而复始不断变化随项目结束而结束

5.企业项目化管理（李文,p13） 将原来管理项目的方法变成管理企业中一次性工作的方法，把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的负责任务从原有的流程式的工作分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比传统的管理方式更好、更快的实现目标。

企业项目性质工作企业内部有大量创新性、一次性的工作一般企业中，50%的活动具有项目性质的。制造业企业中具有项目性质的工作典型项目特征的工作，如企业的新建改建扩建，设备、车间、生产线的大修和该机，新产品的研发跨部门的一次性工作：工艺创新、流程再造、ERP项目，质量攻关等。通过员工提案生成的项目：流程改进、交易成本降低、标准操作流程升级等。 (T公司)分别对应为公司级、部门级、小组级的项目

项目与日常运作 日常运作（Operation）：年复一年、日复一日所执行的那种周而复始、重复性的活动叫做日常运作。 举例，开发新产品是项目，持续生产和销售是运作项目日常运作时间临时性周而复始成果创新性保持的组织柔性的刚性的

战略项目日常运作

?C.L.Hunt7-Sep-19Page:8LifeCycleConceptSelectionInitiatePlanSlowstart Levelofeffortbuildsaftertheprojectisapproved EffortpeaksduringExecuteControlSlowfinish

讨论 目前我们学的项目管理针对的是：“实施项目”；之前有个项目怎样“准生”；之后有项目的“运维、生命结束”

Portfolio/Program/ProjectStrategies/Goals/ObCjeoctnivteesxOpteratingPlans/ObjectivePortfolioPoProtrftofloiloioPortfolioProgramProjectProjectProjectProjectOtherWorkOtherWork

讨论 根据战略/运营产生的是项目、项目集还是项目组合？

服务型/多元化企业项目性质工作 产业类项目：基建、生产线、新产品、改扩建、按订单单独制造 资本性质项目：企业上市、投融资、并购、金融合作等 创新项目：ERP，CIMS，CRM，GMP,GAP,GSP,ISO 多元化项目：跨行业的资本运作、跨国营销和市场开发、合资合作项目

EPMVS单项目管理（李文）类别管理要素EPMPM管理内容跨职能的任务典型项目管理资源来源内部资源为主外部资源为主组织结构矩阵型结构，内部兼职团队项目型结构，外部专职团队管理方式职能加项目双重领导项目经理领导评价考核职能加项目成果双重评价项目达标成果导向内部成果外部成果举例新产品产业化、流程再造、订单式生产厂房建设、投资、兼并购

项目化管理导入企业理念认同探索实验整体启动制度固化深入人心，5~8年后，“敏捷性组织”

推行项目化管理的准备工作培训员工，挖掘骨干争取董事会、高管层的支持发起人以身作则，坚定决心

职能工作转化为项目的步骤成立公司项目化委员会和项目化办公室部门列出年度项目性工作任务清单组织会议评审年度立项工作批准项目立项，审核项目计划项目化办公室监督和协调项目实施项目经理对项目的全过程进行管理不定期的项目协调会和验收会招开年度项目评奖大会

项目化管理的作用和意义降低组织能耗，提升管理有效性有利于扁平化T公司小品种试制部门间的串行，流经五个部门，订单完成周期30~45天；项目化后每个订单作为一个项目，WBS分解，并行计划，10天订单完成，交货准时率100%全面规划管理跨部门工作传统模式：部门内部效率高，部门间效率低项目化：跨部门项目设定好各个参与项目部门的投入与产出的分配标准。T公司，2005年70%项目跨部门

项目化管理的作用和意义及时处理突发事件，提升反应速度