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;;;;波士顿(BCG)矩阵分析;;;;;;⑵选择性投资类(所在象限包括:D、E、F,称为“黄灯区”)
这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位,应采取维持战略即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。
⑶收获或放弃类(所在象限包括:G、H、I,称为“红灯区”)
这类业务的竞争能力和行业吸引力都很低,应采取回收战略,即有计划降低市场占有率,回收资金。对还有盈利的单位,采取逐步回收资金的抽资转向战略;对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。;通用电气矩阵;;;识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有:
市场增长率
需求增长潜力
产品品种多少
竞争者多少
市场占有率状况
进入壁垒
技术变革和用户购买行为等。
根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断;;行业生命周期——企业竞争地位矩阵;行业生命周期中的基本战略模型;该方法有查尔斯.霍福尔提出。它是将每一经营业务单位按产品——市场演化阶段(
纵坐标)和竞争地位(横坐标)确定出其所在矩阵中的位置。竞争地位分为强、中、弱,产品——市场演化划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段、衰退阶段。这样就形成了一个具有15个区域的矩阵,如图所示。;对于矩阵图中的每一经营业务单位可采取的战略方案,霍福尔给出了以下建议:
A业务是一颗潜在的明星,他又相对较高的市场份占有率,处于产品——市场演化的开发阶段,具有潜在的强大竞争力等,应将其作为公司大力投资的对象;
B业务有点类似于A,不过,对B的投资取决于其特殊的性质,,即为什么它的市场占有率相对较低,而其竞争地位却较强。为使投资有益,必须制定一项战略来克服市场占有率过低的弱点;
C业务属于一个处于成长阶段但规模较小的行业,不仅竞争地位弱,而且市场占有率低。因此,必须制定一项战略来弥补这两个不足之处,以使将来的投资有益。但这项业务也可能是放弃的对象,以便将其资源用在A、B业务上;;D业务正处于扩张阶段,其市场占有率较高,竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远看,该业务应该成为一只金??;
E、F业务都是公司的金牛,应成为公司资金的主要来源;
G业务犹如波士顿矩阵中的瘦狗业务,如果可能,在短期内应多回收资金,但长远的战略更可能是放弃。;;;;;;;;;(3)可行
一个好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资源,又不造成无法解决的派生问题。对战略的最终和主要的检验标准是其可行性,即依靠企业自身的物力、人力和财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源是最容易定量考察的,通常也是确定可采用何种战略的第一制约因素。对于战略的选择实际上更严格的、但定量却要差一些的制约因素是人员及组织能力。在评价战略时,很重要的一点就是,要考察企业在以往是否已经展示了实现既定战略所需要的能力、技术与人才。;;制胜战略的测试;;;SWOT模型分析;战略选择矩阵;战略聚类模型;战略聚类模型:;;四、战略选择的误区
盲目跟随;
墨守成规;
针锋相对;
过度多元;
孤注一掷;
本末倒置;
顾此失彼。
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