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;目录;第1章:战略目标
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化
利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集集团财富最大化
除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物物或以某项任务的实现衡量的目标;战略目标：经济价值模型;;除了财富创造的其它目标;使命、远景和战略的区别;公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响响发展经营单元战略的关键因素：
业绩期望
公司价值观
业务领域
核心技能
未来经营环境;第2章:定义经营单元战略;战略构架（业务概念）;在哪儿竞争;如何竞争;“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群群体提供的利益及为利益索取的价格。
价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是
为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代
表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）
）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户
的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争争者可提供的。;如何竞争：通过价值方案影响顾客;公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：
顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。
这种不同直接来自与客户与竞争者的“能“力差别别”。
竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
第三个条件可能是最难达到的。;如何竞争：持久竞争优势的种类;何时竞争;战略构架：何时竞争;在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时时间将减短。;一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举???，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变
其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水
平上提高利润。;一系列紧密联系的举措：业务系统;;第3章:发展战略思考流程;发展战略思考流程;第1步:设定目标
每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财财务）目标有一致认识的基础上。这一阶段的核核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。;第2步:定义经营单元;第3步:进行环境分析;第3步:进行环境分析;哈佛教授麦克尔?波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更更加强有力，因为S-C-P：
要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是是定型的和描述性的
着重把行为作为取得业绩的关键
有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变
实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。
3?/8/2由023于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可2能9;第3步:进行环境分析-钻石模型;作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可可能行为有更深的理解：
客户
顾客（需求分析）
生产商（供给和竞争分析）
供应商（如果有）
独立分销渠道（如果有）
市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）;第3步:进行环境分析-行业参与者模型;分析客户;顾客/需求分析;第3步:进行环境分析-顾客/需求分析;近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分
的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格：
在合适的购买环境中交易基础上的细分
在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分
通过细分预测需求
发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。;第3步:进行环境分析-顾客/需求分析;顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用用下列三种模型/方法中的一种：
历史数据回归分析
使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求求曲线
使用组合分析构造需求曲线;竞争者/供给分析;第3步:进行环境分析-竞争者/供给分析;行业成
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