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小卡尔普访谈-DBS丹纳赫：现代版丰田方式

DBS丹纳赫：现代版丰田方式

小卡尔普访谈

丹纳赫集团（DanaherCorporation）是世界最知名的创新产品、服务及技术供应商之一。从水处理设备、为打包机器及叉车提供动力的引擎及控制器，到医院的血气分析仪与产品认证中使用的标记及跟踪技术，该公司在多个缤纷无限、生机勃勃的工业品领域提供品类繁多的产品。

丹纳赫之名源自“dana”一词，在凯尔特语中该词意为“迅速增长”。确实，该公司是其业内增长最为迅速的企业之一，在过去十年内其收入以每年18.5%的速度递增。而如此强劲的增长势头并非以牺牲利润为代价。事实上，自上世纪90年代早期以来，这家资产高达80亿美元的企业，其营业利润几乎翻了一番。

丹纳赫共有六大战略平台：电子测试、运动机件、环境、产品认证、医疗技术以及技工手工工具。如此设计是为了支持企业长远的发展。该企业还有七大附属专业公司，其中包括皆可博车辆系统公司（JacobsVehicleSystems）、戴尔塔联合企业（DeltaConsolidatedIndustries）及亨尼西产业公司（HennessyIndustries）；这些附属企业帮助整个集团增加现金收益。

在2001年小卡尔普（H.LawrenceCulp,Jr.）成为丹纳赫的CEO兼总裁后，该公司除进行诸多补强收购外，还增加了产品认证与医疗

其次，DBS系统是自上而下贯穿我们的组织的。我们的管理团队伴随着这一系统共同成长，它现在已深深扎根于我们的核心价值观中。这一系统源自我们的制造部门，但现在已经对我们企业的各个职能部门均产生影响，它是我们完整的长远经营模式的一个部分。

你能否举些例子？

丹纳赫的管理人员若不以符合DBS系统的方式创造业绩，则他们创造的业绩不会被完全认可。作为一个管理人员，如果你完成了指标却置核心价值观于不顾，且未能确保你在企业内拥有一支优秀的团队，或如果你并非本着客户至上的原则，那我们会说，“嘿，指标完成得不错，但我们担心这样的业绩无法长期维持。”

如果某人仅仅是靠着完成指标而成长，而他的行为方式并不符合我们的价值观和我们的经营管理模式，那么这样的人可能最好还是去别的企业担任管理职务。

同样，如果有人很努力地实践我们的核心价值观，尽力利用DBS工具来创造业绩，那即便有些业绩尚待提高，我们也会给这样的人更多的时间，因为他们与我们有文化认同感，我们会与他们共同努力来使他们成功。我们帮助很多人逐步融入了丹纳赫的文化氛围，他们都成为了我们各个领域内杰出的管理人员。

DBS系统在其他行业中有多大的适用性？

这套系统在几乎所有行业的所有部门中都极具适用性。精益生产这一理念不仅在制造层面可行，在后台办公运营及应收账款或其他财务运作方面也一样可行。在金融服务或医疗保健行业中运用DBS的一些作法会有类似的收效。

关键并不在于一定要在某一具体的时间运用某一具体的工具，而是要持久地运用这些工具，长期地将它们融入到企业文化当中。

自从你担任公司CEO后，DBS系统发生了怎样的变化？

在过去的四五年中，我们一直在试图将这一训练有素的模式从制造部门引向职能部门，这其间我们尤其关注创新问题，目的就是加速组织的发展壮大。我并不是说在这之前我们没有这样做，但我认为我继任后我们采取了更积极、更严格的措施来制定最佳作业方式、标准及类似的规定，以便确保我们的市场营销人员或销售人员、科研人员以及工程师都能明白DBS系统在他们各自的领域中意味着什么。

客户对这一创新流程的意见有多重要？而你又是如何开发这一流程的？

说到底，DBS并不是为我们服务的，而是为我们与客户的关系服务。我们的核心价值观之一就是，“客户说，我们听”。客户的意见恰恰就是DBS系统的出发点。

DBS的执行

你是如何执行这一系统的？说起来，执行不当往往是许多好构思不能实现的一大原因。

我们运用了几种不同的方法—有的方法十分精确繁复，有的则较宽泛，本质上更具摸索性。这些方法帮助我们从客户那里听取意见，使得我们能够了解并界定市场，以此自上而下地确保我们足具特色，能够真正吸引在某个具体的市场内及其周围的客户。我们还有一个称为“构思”的工具。这个工具更具创意，更具开放性，其用途是获悉客户不明说的意见，预期他们可能会需要什么。

“构思”是怎样进行的？

我们花时间去实地观察某位电学工程师在其一天的工作中具体干些什么，或在干某一具体的工作时具体干点什么。这能让我们发现这位工程师自己往往不能明确表达的事情。并不是由这一流程产生的所有想法都切实可行或得到资金支持，但是在我们开始制定产品计划之前，我们一定会尽力地确保我们掌握了尽可能广泛的意见和建议。

这些意见有助于你管理你们的产品组合吗？

绝对有。一旦构思好一个产品后，在整个开发周期内都会根据外部意见对产品设计进行修改，但迅