金地战略分析_核心竞争力分析_43PPT.ppt

金地战略研究

2010-6-23;目录;1、金地简介

1.1金地概况

1.2金地组织架构及职责分工

1.3金地财务摘要;金地简介;1、金地简介

1.1金地概况

1.2金地组织架构及职责分工

1.3金地财务摘要;股东大会;高管团队;1、金地简介

1.1金地概况

1.2金地组织架构及职责分工

1.3金地财务摘要;资料来源：金地年报;金地主要财务数据（单位：亿元）;资料来源：金地年报;2、金地战略分析

2.1金地愿景、使命、价值观

2.2金地战略规划

2.3金地战略定位

;Vision;2、金地战略分析

2.1金地愿景、使命、价值观

2.2金地战略规划

2.3金地战略定位

;金地的战略规划可分为如下三个阶段，现阶段金地的战略是：在保持一定规模增长速度的同时，多元化将是金地公司发展的

战略主线。以此战略目标为导向，金地除了继续做大做

强住宅业务外，也将开始关注商业地产领域，并继

续拓展房地产金融业务，为金地的长

远发展拓宽产业路径。;2、金地战略分析

2.1金地愿景、使命、价值观

2.2金地战略规划

2.3金地战略定位

;以住宅开发商为主要角色，走开发商和投资商相结合的道路；同时在业务格局上，突破单一的地产开发，扩展到投资、资产管理等领域

适度增加经营性物业在总收入中所占的比例，预计未来占总收入的比重将达到20％左右，但不会专门增加经营性物业的土地储备

未来5年将重点突出专业化特点，即分别由不同的专业化子公司承担开发商，基金管理公司、投资商等角色;金地产品定位;第一阶段：（1993-1999年）

深圳打造精品;进入初期，彷徨失败;3、金地核心竞争力分析

3.1金地集团管控体系

3.2金地人力资源管理系统

3.3金地品牌管理体系

3.4金地创新能力与创新机制

;金地核心竞争力：业界领先的人力资源管理系统；完善的品牌体系；不断改进的

集团管控体系；项目创新能力。;3、金地核心竞争力分析

3.1金地集团管控体系

3.2金地人力资源管理系统

3.3金地品牌管理体系

3.4金地创新能力与创新机制

;完善公司治理结构，规范公司决策和运作

《公司章程》

《股东大会议事规则》

《董事会议事规则》

《总裁工作细则》;金地集??管控模式顺应企业发展，从1998年单项目的操作型管控模式到2002-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。2005年逐渐过渡到了“战略型管控模式”。2006年后，金地的母子公司管控基本上是以战略型管控为主流。未来随着金地多元化战略的进一步落实，预计其管控模式将偏向财务型管理。;金地目前实行”战略性集团总部+专业化区域/城市公司+项目公“的的三级管控。

矩阵式管理：

总部职能部门对各地分子公司的相关职能进行对口指导和支持

各地分子公司也具有各核心职能

区域管理：根据区域重要性，确定分支机构级别

区域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，负责三大经济圈的项目管理，在当地开发项目，并向周边城市渗透，如北京公司在天津获取项目；上海公司在宁波开发项目；深圳公司在东莞、广州开发项目

城市公司：在中、西部内陆地区具有发展潜力的中心城市（如武汉、西安），设立公司进行长期运作，此外金地还对重庆、成都、沈阳等区域中心城市进行了充分的研究和考查，逐步进入。

项目公司：根据个别项目的收益情况，在一些二、三线城市选择一些项目，以提高盈利水平，并使公司未来的业绩增长更加平稳;集团总部定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心

建立上下认同的总体发展战略，使母子公司朝着共同的目标发展

财务统一管理，如子公司的财务负责人任命，资金的统一配置、调度和预决算管理

提供信息共享及中央服务：通过强大的信息平台实现信息共享，使集团可以及时监控下面资金调配、生产进度、销售进度情况

形成统一的企业文化：建立金地公司统一的行为道德规范，让员工知道如何做人做事

建立绩效管理体系：制定从定量到定性的考评方法，准确评估员工表现，减少抱怨并促进员工能力提高

母子公司责权划分：

集团总部负责重大经营决策：如项目投资决策、总体设计方案、营销策划方案等，均由母公司评审与拍板

同时给予子公司充分的授权：除项目投资决策等几项重大决策外，集团总部将其它经营管理权全部下放到子公司，加快子公司的反应速度和对当地市场的适应能力;金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：;金地的主要管控流程;集团对区域/城市公司高层和部门经理进行选聘、委派、任命、考核。

区域/