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四步法打造完善的人才管理体系

前言：本文由我的合作伙伴桑占奎老师主笔，我个人提供了一点

修改意见。

企业作为一个经济组织，要实现自己的发展战略目标，需要处理

好以下两项关键工作：

其一：必须保证组织机制的有效正常运转；

其二：确保有与战略落地执行相匹配的人才，从而保障组织的有

效运转；

您所服务的企业在人才管理领域是否正在或者曾经面临以下诸多

挑战：

1.人才发展跟不上业务发展的节奏，关键岗位人才青黄不接现象

突出；

2.人才队伍迅速膨胀，人才进的快，出的也快，人才流失严重；

3.外部引进人才较多，与原有人才队伍在价值观、思维方式、行

为风格上存在较大差异，经常发生矛盾冲突；

4.人才晋升时主要看业绩或凭领导感觉，拔苗助长现象严重，中

基层往往业务能力突出，但管理能力不足；

5.人才结构性失衡，一方面人才短缺，一方面人才冗余；

6.业务领导陷于对业务的思考和忙乱中，对人的关注与投入不足，

无法为团队成员提供个性化的精准辅导；

7.遇到一些棘手的问题和挑战，各业务线负责人是否会常产生孤

军奋战的感受，虽有不少下属但总觉无人可用。

……

与此同时，作为人才管理的责任主体HR部门，是否能够做到：

面对高层决策者时：

其一，在公司在制定新的战略时，告诉老板公司现有的人才状况

能否支撑新战略的落地？

其二，在公司要开拓新业务的时候，告诉老板用哪些人可以打胜

仗？

面对业务管理者时：

其一，在重要岗位有人离职或调岗的时候，能够快速提供继任人

选名单，为前线源源不断地输送人才？

其二，帮助他们发掘并培养高潜人才？

面对每一位员工时：

帮助员工了解他们的优缺点，明确他们的职业发展方向？

如果要游刃有余地应对企业发展过程中的各种人才挑战，使HR成

为老板真正的左膀右臂，我们需要有一套完善的人才管理体系来持续

地为企业提供合适的人才，同时还要提升我们的人才管理能力。

正如华为任正非所言：“人才不是企业的核心竞争力，人才管理

体系和人才管理能力才是企业的核心竞争力。”那么承接公司战略的

人才管理体系，到底该如何构建呢？

今天我们通过四步法共同探讨一下，完善的人才管理体系建设流

程（如图1所示）。

1.理解业务目标

业务战略和业务目标是我们所有人才工作的出发点，我们需要从

外部市场环境影响下的业务战略需求出发，来思考业务、澄清目标。

为此，我们在构建人才管理体系的第一步就是要参与到公司的战

略澄清与战略解码的环节中，为此，我们需要遵循如下的工作逻辑：

逻辑第1点：清晰理解业务战略目标；

逻辑第2点：清晰澄清为达成战略目标需要解决的关键问题；

逻辑第3点：确定解决业务关键问题所对应的关键岗位及其关键

职责；

小结：理解业务，就要从战略目标出发，找准关键问题，明确关

键岗位与关键职责。

2.确定人才标准

“为治之要，莫先于用人，而知人之道，圣贤所难也。”

“是故求之于毁誉，则爱憎竞进而善恶浑殽；考之于功状，则巧

诈横生而真伪相冒。”

以上两句出自《资治通鉴》中关于治国理政的论述，前一句是说

治理国家的首要任务是如何选好贤臣良将，强调“识人”和“知人”

的难度。后一句是说如果选人的标准错了将会适得其反，无法选拔出

真正的良才，强调人才“标准”的重要性。

同样，在组织管理中也同样面对类似的问题：

要实现企业战略目标，我们需要什么样的人才？

企业未来的战略目标和现在的能力缺口和人才缺口是什么？

具备什么样的思维水平和认知水平的各级领导者才能带领企业取

得成功？

回答以上三个问题，须建立一套符合自身企业需求的人才标准。

而人才标准的建立，须要基于组织最基本的单元——岗位。

从关键岗位到人才标准，这里面的逻辑是：

逻辑1：从岗位需要解决的问题出发，思考解决这些问题具备什么

样行为标准（符合这些行为标准的人，才是与岗位匹配的人才）；

逻辑2：行为标准如何转变为选人的标准；

逻辑3：通过选人的标准找到人才的长处与短板；

逻辑4：根据人才的实际水平进行有序的人才管理（或任用或