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员工等级管理的作用

员工等级管理的作用

1.为内部人才选拔提供可衡量的依据

随着企业的规模不断在扩大，必将面临着高端人才和人才紧缺的

局面。遭遇此类情形，传统的人才提拔方式往往基于的最终结果进行

选拔。这种方式对于可以量化的业务，例如销售、生产、采购、研发

等等，就会比较容易找到人才。但对于一些支撑性流程的工作，例如

资源管理、行政管理等等工作，却很难通过考核的结果来评定一个人，

因为这类工作的考核，一则企业不够重视，二则也很难客观的进行考

核。因而在进行人才提拔的过程中，往往是那些能具体量化的工作，

最容易获得提升的机会。而从事支撑性工作的人才，则会被埋没。另

外，这类选拔人才的方式，本身就带有很多的拍脑袋的成分，如果不

能建立一整套的标准，而只是凭着不太规范的考核结果并通过拍脑袋

或领导的感觉来选人，则很容易引起失误

任职资格体系，是建立在一整套的标准基础上，有若干个要素，

这些要素中既有投入，也有过程，还有最终的结果，全流程都兼顾到，

重要的是有一套可操作的选拔标准，依据该套标准选拔人才，可以最

大限度的避免由于拍脑袋或者主观意识所带来的失误

2.通过认证的方式建立人才梯队

企业在发展的过程中，总存在需要人的时候，一时半会却又找不

到人的情形发生，从而会错过很多很好的业务机会。这些企业，整体

上没有一个人才建设的规划，都是临时抱佛脚的做法。就算企业高层

有人才培养的想法，也往往是零散的，没有形成一个章法，显得很是

盲目。目前这些企业在人才梯队建设与培养方面，会采取的方法有，

设立AB角色，明确B角色是A角色的替补对象；或者按照学历、工

龄等方式，挑选几个后备苗子，给予一些不系统的或者岗位轮训，只

要没有犯什么错误，经过一段时间后，就给予管理的职位

任职资格管理在每一个领域内设定了若干个级别，每一个级别又

有若干个标准。在正常情况下，只有通过某一个级别的认证后，才能

获得该次级别的任职资格。而当该级别出现空缺或者工作量需要的时

候，即可随时从该级别中具有资格的人中提拔出来，从而形成了一个

强势的后备人才梯队，解决了在需要人才的时候可以随时找到合适的

人才的问题

3.有据可循的科学的内部经验复制与推广

很多企业会召开年终总结大会，会对一年来业绩突出的团队和个

人进行表彰。在会上这些先进团队和先进个人会简单介绍一下自己的

成就和体会，而具体是如何做的，有什么好的经验和方法则没有进行

深入的分析。表彰结束后也就没有了下文，有经验的人还会是业绩很

突出的人，而没有经验的人依然要苦苦摸索成功的模式，逐步的形成

了马太效应。这就会造成，公司里新进来的在从事工作的时候，或者

老员工在获得一项新的工作任务的时候，他们在技术和方法层面上，

都要从头开始，前人犯过的错误他们一样还会继续犯。这就是公司内

部前人的成功经验没有得到继承，也没能将这些成功的经验复制出来

并进行推广，因而造成巨大的成本和浪费

任职资格体系中的标准建立，本身就是建立在公司已有的经验基

础上。将那些业绩表现好的人的行为模式提炼出来，成为标准和模板，

从而可以让后来者以及没有经验的人，按照这一套已经成功的模式去

做事情，这就避免了过去的错误一犯再犯的情形，经验和方法也就获

得了继承。通过每年对标准的优化与完善，使得这些经验不断的提高，

这也就带动了整个公司的技术与方法的持续提升

4.方向明确的员工成长与发展通道

基于人性的考量，企业内部的员工大多都有成长和向上追求的欲

望，但如何帮助员工成长，许多企业一直也没有寻找到合适的路径和

方法。大多数的企业在人员招聘进来后，就直接丢在水里任其自行发

展，能游到对岸的还是少数，即便成功上岸，也会显得筋疲力尽，能

力上也没有获得充分的发展。而大多数的员工则始终都在水里打转，

他们既不知道该如何游上岸，也看不清彼岸在什么地方。还有一些人

尽管游上了岸，但方向却是错误的，需要从头再游一次；更多的人则

是游了一段时间后就离开换了一个新的地方还是没有目的的继续游。

这些人耗尽了时间和年华，依然一无所获

如何能设定一个快速游到对岸的最佳路径，过程中需要什么方法

和工具。任职资格管理体系正好能解决这些问题。任职资格体系一开

始就建立了一系列的标准和发展的`方向，让员工在还没有下水的时候，

就知道了该如何游、怎么游以及游到哪里，从而帮助员工明确自己努

力的方向并能通过客观衡量的标准，让员工的工作更有成效。让员工

按照前人