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第三章连锁经营战略;

第一节连锁经营的环境分析

;战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。;(一)一般环境分析

一般环境,是指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素,也称为宏观环境因素。如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素等。一般环境因素的影响通常是泛指的,不一定涉及某一特定企业。;(二)具体环境分析

具体环境?是指与实现组织目标相关的环境因素。组织面临着不同的具体环境。对绝大多数组织而言,供应商,顾客、竞争者、公众、政府和社会组织都是组织极为关心的具体环境因素。;(三)环境的不确定性

环境是不断变化的,而且大多数变化,管理当局不可预测,因此环境具有一定的不确定性。根据环境不确定性的程度,我们可以把环境分为动态环境和稳态环境。

动态环境是指组织环境要素大幅度改变的环境。反之,则称之为稳态环境。

在稳态环境中,组织所处的环境较为简单,确定性较强,管理当局易于在稳态环境中做决策。任何一个组织都希望自己处于一个较为稳定的环境之中。从某种程度上讲,这也有利于组织发展。但组织并不总是处于稳态环境中,组织经常面临环境的变化。;(四)SWOT分析

SWOT分析是指对优势（trengths）、劣势(weaknesses）、机遇（opportunities）、和威胁（threata）的比较。

SWOT帮助管理者概括主要的事实，并在外部环境和内部资源分析的基础上进行预测。在此基础上，管理者可以认识到组织面对的主要和次要问题。它包括外部机遇威胁分析以及内部优势劣势分析。;外部环境的分析从行业分析入手，然后分析组织利益相关者的情况，利益相关者是对组织的目标施加影响的个人或团体，包括购买者、供应商、竞争者、政府、工会、金融机构、所有者等。在进行外部分析的同??，还要对公司内部主要的职能部门的优势和劣势进行评价。如果资源是有价值的、稀缺的、不可模仿的和有组织的，它们就可以被看做公司的核心能力。核心能力（corecompetencies）是公司优于其竞争对手之处。典型的核心能力是指一套技术和经验，而不在于实物和财务。;连锁经营与规模经济

规模发展战略

;（一）连锁经营与规模经济

抢占商业先机形成规模经济是大型零售业连锁发展的关键。

连锁经营的优势主要表现在两个方面,即规模经济和分工的专业化效应。;（二）规模发展战略

其规模经济效应主要体现为机械化大生产方式在流通领域的创新和应用。

一方面，连锁经营的“五统一原则”使企业经营标准化，快速有效地扩大网点规模和市场区域，其效果类似于用流水线替代手工作坊。

另一方面，连锁经营把分散的经营个体组合成一个规模庞大的网络经营结构,通过总部集中采购和集中配送,节约了大量进货成本和运营成本。;而连锁经营的专业化效应则主要体现为连锁企业的差异化战略，可通过经营理念、产品结构、目标消费群体、店面环境、服务水准等方面来实现。;第三节连锁经营的区域发展战略;（一）连锁经营与区域经济

连锁经营要不断的发展，取得成功，就必须不断的在新的区域开设新的网点，提高连锁企业的市场占有率。因此在网点布局时，连锁店的经营管理者必须具有长远的观点，从大局着想。;（二）区域发展战略

连锁经营的区域发展战略包括：

区域集中的布局策略

有效物流线延伸范围内的推进策略

弱竞争市场的先布局策略

预设店抢先型排他性布局策略等。;第四节连锁经营的业态发展战略;（一）连锁经营与零售业态

“业态”是指商业服务于某一顾客群或某一顾客需求的店铺经营形态。业态是现代商业在店铺上的经营形态，它与传统商业的业种一个本质的区别是，业态是根据“如何销售”这一营销学的命题来划分零售业，而业种则是根据“销售什么”这一社会商品供应不充分条件下的命题来划分零售业的。;前者是在细分目标市场确定顾客目标的基础上来开展商品经营的；而后者则是在先确定经营什么种类的商品基础上，一般对顾客工作不区分，即面向所有人。从业态和业种的区别可以知道，以业态来设定零售店是符合市场环境变化实际的，这正是现代商业的要求。;(二)业态发展战略

连锁经营的业态发展战略要求经营者科学地选择和组合与企业目标相符合的业态。;结论：取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味