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医院成本控制方面的几个问题和解决办法

成本控制是医院管理的一项主要内容，直接影响到医院的整体收

益，根据上级年度公布的成本核算历史数据来看，我院的院级收益率

一直不高，在本地区同级别医院综合排名中名次靠后，主要原因在于

人力成本高、后勤成本高，管理细节方面有待改进，现从以下几个方

面提出成本控制的解决方法，以供参考。

1、成本构成

从近三年的各项成本的占比情况来看，全院平均近4.52亿的成本

中，药品费占50.45%，材料费占25.69%，人力成本占10.11%，水

电物业占3.81%，费用合计4.07亿元，合计占比90.06%，从这四大

类成本的合计占比来看也反应了医院的成本构成特点，同时也给医院

管理者指明了成本控制的方向。而且，从我们日常管理工作来看，这

四大类成本也是每所医院的管理难点，突出反映在以下几个方面：

（1）用量大、种类多。

药品耗材涉及全院各个科室，相对于比较容易管理的可计数的药

品，耗材呈现的形式更复杂一些，包括可计数的高值耗材、低值耗材，

不可计数的消耗性试剂，辅助检查消耗的材料等，呈现出分布广泛、

种类繁多的特点,尤其是随着新业务的开展，伴随的都是新技术和新材

料的应用，另外医用耗材的重复使用和其中伴随的复用后报销问题，

增加了管理难度。

由于库房紧张，无法单独存放试剂，考虑科室专用耗材（试剂、

胶片等）的复杂性、与计费无关联，没有列入类似于高值耗材那样的

明细化管理模式。

（2）流通供应环节复杂，管理过于粗放，不能形成有效的闭环效

果。

根据上级规定，目前医院将药品耗材的采购均列入统一招标范围，

很多医院已经对耗材招标、采购、发放出库、计费、审核报销和库存

平衡环节实施闭环式的计算机网络化管理，达到提升管理效率，堵塞

漏洞的目的。但多数医院的实际管理状况与上级要求差距很大，给实

际管理工作带来很大的阻力。

（3）人力成本的高低取舍平衡点不好把握。

由于编制数量有限，无法全面解决招聘人员的编制问题，所以在

私立医院强有力的竞争下，医院对招聘人员的薪酬标准很难把握，过

高导致成本增加，过低导致员工流失，去年和今年医院流失的大量招

聘人员说明了这个问题，人才队伍的特点就是这样，人往高处走水往

低处流。

多劳多得，优劳优得，岗位优化，盘活存量冗员的使用淘汰机制，

后面的绩效还要谈到。

另外医院机关存在不少冗员，无具体业务相关联，又无相关制度

制约，相对闲置，应尽快出台相关规定。

（4）出入库方式带来的管理难度

从出入库方式来看，除了药品是按标准的流程（发票、出库单、

随货通行，药品实物入库）办理出入库手续以外，药品以外的物资出

入库基本是办理手续，仓库不见实物，就是票据入库，实物进科的分

离模式，这是管理环路上最大的缺口存在几大问题：一是发票金额和

实物是否相符，实际到货产品信息和和采购的招标品种内容是否完全

相同。

2、解决好以下三个方面的问题

（1）人力成本控制

结合院领导的统一部署，依托定岗定编，末位降资，院内人力资

源统一调配使用，逐步将现行的人力资源配置规模与展开床位规模相

适应。

（2）后勤成本控制

人力成本控制后可以将冗余人员分流到一些后勤保障的岗位上去，

人力的问题在流动中得以求解，后勤成本的定位可以参照我院前几年

的成本标准，也可以以现有合同的单床或单门诊量费用物业费用为基

准，以年度实际出院量和门诊量予以修正，物业人员的增加或减少由

物业公司根据实际情况处理。

（3）成本项目的精细化管理

医院使用的不可计数或可拆分使用、可重复使用耗材的成本管理

一直是个难点，管理的目标是对涉及到的科室成本消耗进行量化，设

定成本消耗对工作量的占比指标，即耗占比指标。

目前财经中心对近三年的科室大项成本进行了梳理，并统计汇总

了大项成本的占比，已经将药品耗材的差价率审核列入日常工作，高

值耗材审核工作经过多年的经验积累已经较为完善，下一步准备将不

可计数的耗材如试剂、胶片、血液制品、放射性同位素以及科室从仓

库领用的延期使用的物品的库存平衡审核作为一项日常工作来抓。

3、控制成本的具体措施

（1）建议医院尽快决定建立耗材试剂库。

规范出入库流程，对单件的耗材或试剂（每人份的）采用审核登

记制度，即科室登记每批次试剂的用途，启用日