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管理学组织设计;组织得概念;组织得含义;组织得含义;组织得作用

(1)人力汇集作用;

(2)人力放大作用。

组织工作得含义及其特点

(1)组织工作就是一个过程。

(2)组织工作就是动态得。

(3)组织工作要充分考虑非正式组织得影响。;组织设计;组织设计得任务;为了达到组织设计得理想效果,组织设计者需要完成得几项工作:

职能与职务得设计:对组织目标活动分解得基础上,确定职务类别与数量,职责与权限,任职人员应具备得素质;

部门设计:根据工作得性质、内容及职务间得联系,依照一定得原则,把整个组织划分为若干个管理单位;

层级设计:确定管理层次并规定相应得职责、权限,进行规范化得制度安排。;组织设计得原则;管理幅度与管理层次;大家学习辛苦了，还是要坚持;N=n(2n-1+n-1);管理者与被管理者得关系;管理幅度与管理层次;管理幅度与管理层次示意图;管理幅度

假设有两个组织,她们得作业人员约为4100人。如图所示。;扁平型和锥型组织结构得特点:;扁平型和锥型组织结构得特点:;影响管理幅度得因素;层次设计要解决得问题:直线与参谋;参谋职权:就是指管理者拥有某种特定得建议权或审核权,可以评价直线方面得活动情况,进而提出建议或提供服务。参谋关系就是伴随直线关系产生得,就是由于组织活动得复杂性而产生得。组织活动越复杂,越需要更多得参谋人员。参谋关系就是一种服务和协助得关系,参谋人员得权力主要就是建议、咨询、筹划得权利。;职能职权:就是由直线管理者向自己辖属以外得个人或职能部门授权,允许她们按照一定得程度和制度,在一定得职能范围内行使得某种职权。她就是界于直线职权和参谋职权之间得一种权力。;直线与参谋得矛盾;正确发挥参谋得作用;职权与权力;集权与分权;分权得评价标准(下级人员或部门)

①决策得频度

②决策得幅度

③决策得重要性

④对决策得控制程度;影响分权得因素;;实现分权得途径;授权并不意味着授责

授权不同于代理职务

授权不同于助理

授权不同于分工

授权不同于分权;机械式与有机式组织;组织设计得依据;;技术状况:组织所使用得技术手段对组织结构有很大影响;一般而言,技术越就是常规,结构就越就是机械式得;越就是非常规得技术,结构就越就是有机式得。

组织得规模:组织得形式往往与组织得规模相联系。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度得专业化和横向及纵向得分化,规则条例也更多。但规模对结构得影响强度在逐渐减弱。

组织生命周期:

;伍德沃德对技术、结构和效能得研究;;组织结构得常见形式;厂长;一、直线制

特点:企业得一切管理工作均由企业得厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门得职能机构。

优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确

缺陷:领导要求高;厂长;二、职能制

特点:采用专业分工得管理者代替直线制得全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己得业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导得指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域得指挥

优点:分工细;弥补行政领导得不足

缺陷:多头领导,削弱统一指挥;厂长;三、直线职能制

特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应得职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令得权力,而参谋角色就是建议、思考和协助。

优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理得作用。

缺陷:直线与参谋间得矛盾;总经理;四、事业部制(斯隆模型)

特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益得部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏得利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力

优点:统一管理;多种经营;专业化分工

缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题;部门化及其形式;部门化:组织横向分工得结果;职能部门化就是一种传统得、普遍得组织形式。;产品或服务部门化;;职能部门(1)