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透视海尔跨文化融合的三大法宝

张筝

（四川大学工商管理学院，四川成都610064）

摘要：越来越多的企业通过自身的努力不断壮大，并已跨出国门走向世界，但是多数企业却铩羽而归，其中不乏一些知名企业。究其原因，主要是由于在处理跨文化问题上产生较大失误。本文拟对海尔集团跨文化融合进行了分析，为企业解决跨文化问题提供参考。

关键词:跨文化融合本土化品牌思维

海尔在经过了第一阶段的名牌战略和第二阶段的多元化战略后，自1998年开始进入了国际化战略阶段。在涉足这个新领域过程中，由于地域的差异性，使得不同的文化背景形成了巨大文化差异，海尔不可避免地面临来自不同国家的文化体系冲突。虽然文化的差异性给海尔开展国际化经营带来了巨大的挑战，然而海尔首席执行官张瑞敏于2005年12月25日宣布海尔进入第四个发展阶段——全球化品牌战略阶段。这充分地说明海尔在8年苦心经营中，已经成功地实现了与不同国家之间的跨文化融合。那么海尔是如何完美地解决这些即将跨出国门或者已经走出国门的公司所遇到的文化冲突问题呢？

一、员工文化融合

在海外建厂或者对海外工厂进行并购，首当其冲的问题就是要解决好员工的文化融合问题。由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。

1.人力资源本地化

张瑞敏在接受记者访问时谈到：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。”海尔所说的在当地融智，也就是人力资源应该主要用当地的。这种方法带来的好处，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地员工的地域优势，通过这些对本国本地有深入了解的员工为企业出谋划策，这样就能够克服外派人员的语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响；三是可以有利地消除国与国之间的民族主义情绪冲突和矛盾，建立融合本地文化强凝聚力的企业价值观；四是能够充分地改善与东道国之间的关系。海尔在美国的南卡莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，希望实现的不仅仅是一个产品的移植，更希望能够在当地扎下根并成长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。

文化本土化

海尔要实施本土化战略，就一定要实现文化本土化。首先在文化相互作用的过程中确认彼此间的规则，哪些需要改正，哪些应该扬弃，哪些需要提倡，哪些应该废除。其次是要理解文化间存在的差异，不应该强调文化的先进、落后，也不应该体现文化的强势、弱势，而应当对多元文化有更多的理解和认同。再次，要顺应有利于企业发展的文化，提高员工对跨文化的认知，改变员工原有不适应企业发展的行为模式。海尔在实施文化本土化的过程中，通过共同的经营理念、企业精神以及尊重彼此间的文化差异，逐步实现了海尔文化与当地文化之间的融合。美国人性格自由、开朗，在管理上要求统一着装，工作时间不听音乐，厂区内不得吸烟的工作要求对他们来说是难以接受的。海尔管理人员对员工进行了循序渐进的引导，深入浅出地用各种故事向美国员工传播海尔文化，使他们最终顺应了海尔文化。海尔成功地实现不同国家地区文化本土化，虽然手段各有不同，但是海尔的精髓并没有变，而且还不断地丰富海尔文化的内涵，海尔文化也得到了升华。

培训与学习

由于各国文化之间存在较大的差异性，因此培训与学习对于跨国企业来说显得尤为重要。一方面，海尔在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。另一方面，“EXCELLENTPEOPLEPRODUCEEXCELLENTPRODUCTS”、“CUSTOMERISALWAYSRIGHT等醒目的标语强化了员工对海尔文化的学习。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。一定程度上，“老板文化”可以将领导者的风格、精神以及经营理念进行传播和贯彻，将海尔文化更广泛地传播到员工中，影响员工的行为。除此之外，管理者在培训的过程中可以发现问题，适当地将海尔文化与该国文化进行一定程度的整合，将中国式的海尔文化变成具有该国特色的海尔文化，从而实现了国与国之间不同文化间的融合。

二、产品的文化融合

海尔在进军海外市场的过程中，目标市场的选择方面采取的是逆向思维一“先难后易”的战略思维。首先打入欧美发达国家市场，这不仅带动了对其他国家市场的出口，更重要的是使得海尔整个的质保体系迅速