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可行性报告

不论国企还是外企，在决定生产一个新产品，一条新生产线，或者建

一个新工厂时，总要提交一份可行性报告供上级批准。

一．国企的可行性报告

本人曾经阅读过几份来自国企的可行性报告，发现其目的和内容都与

外企的可行性报告差别甚大。先说其目的，国企的可行性报告是为了说服

上级领导并得到相应的批准和支持，并假定上级领导比他们自己更了解情

况。而报告一旦被批准，上级领导就要承担相应的责任。

目的上的差别自然导致内容上的差别。这里有几个主要的方面：一是

国企的可行性报告强调为什么要上这个项目，但忽视如何进行这个项目，

似乎要等项目批准之后才去考虑具体的实施方案和计划；

二是国企的可行性报告中宏观、模糊的数据较多，而微观、具体的数

据和信息很少，如果上级领导不了解相应的市场和用户的状况，就很难作

出判断，只能闭着眼睛签字；

三是国企的可行性报告没有或很少有具体的、可以量化的衡量标准和

责任分配，这就为之后出现大的偏差和问题打好了伏笔，便于“敷衍过

关”；

四是国企的可行性报告对今后几年的市场预测偏于乐观，似乎不乐观

就得不到批准，对可能发生的各方面的“不测风云”认识不足，甚至有认

识也不会写上去。这样出现偏差时就可以避重就轻，强调客观原因，将问

题归结到不可预测性上；

五是国企的可行性报告对市场、用户、竞争和风险的评估十分粗略，

没有考虑到自身企业在计划投资一个热门项目的同时，其他企业可能也已

经在准备类似的项目，于是成为强劲的竞争对手。所以就很容易乐观地把

市场当成自家独一份，将总规模当成了决策的主要参考标准，丝毫没有想

到自己只是“一大块披萨的一角”自然也就不会存有“市场细分”和“市

场定位”这样一些概念。

二．外企的可行性报告。

再来看一下外企是如何撰写可行性报告的。

首先，外企的可行性报告从目的上讲是写给自己企业看的，是为了说

服自己而不是说服别人，尽管一些大项目也需要上级批准，但发布报告的

目的，主要是令企业内部的各部门之间达成共识，对机会、挑战、困难与

风险都有一个详实的分析。

从内容上讲，外企可行性报告有几个特点：

一是跨国公司在全球范围内采用同样的或类似的报告格式，便于统一

标准，统一分析方法，便于他人理解，同时也便于企业去搜集信息、整理

数据、准备报告；

二是宏观的和微观的数据并存，有量化的数据和信息以及其“出处”

（信息来源），对结果做出最差情况、通常情况和最佳情况的三种预测；

三是将今后几年如何实施这个项目写得很具体，从人员、资金、设备、

组织结构等方面做出全盘规划和分年度实施计划和预算，以保证项目能按

规划顺利实施并完成，同时由于每个月或每个季度都有明确的“里程碑”

式的分阶段目标和检查方法，便于及时调整与修正，以达到最终目标；

四是对市场和潜在市场、用户和潜在用户、竞争与潜在竞争、风险与

潜在风险、问题与潜在问题分析讲得很具体，对各种可能发生的偏差有一

个基本的估计，并对客观环境可能发生的变化及发展趋势做出一系列假定

和预测，这样企业就必须从主观上检查自己，承担相应的责任，而不是强

调客观原因；

五是对执行的方式方法、流程和步骤有一个明确的描述，便于上级领

导和专业人士进行评估和分析，因为这两类人不会比企业自己的相关人员

更了解所在的市场、用户、竞争等方面的情况，但他们对方式方法、流程

和步骤却有很深入的理解和掌握，对风险和问题也有足够的认识，能从这

些方面提出一些质疑、提醒、建议和对策，使可行性报告更完整更全面（值

得一提的，领导也不是完人，领导的真正才能是懂得用人并承认自己有不

足之处——刘邦不会打仗，却懂得用韩信；不会后勤工作，却懂得用萧何）

很多国企领导也经常谈论市场经济、市场导向、用户导向、目标管理

等方面的内容，也能从宏观上讲得很明白，做一个非常出色的报告和职工

动员大会，但接下来人们能做什么，企业如何去实施这些概念则不甚了。

可行性报告可以说是目标管理的一个具体体现，是达成共识，统一思想与

认识的第一步。如果企业内部，企业与上级部门之间没有共同的理解和共

同的语言，是谈不上目标管理的，因为大家对“目标”的认识不一样、对

“管理”的认识也不可能一样。

三．可行性报告格式

1.首页：主要注明项目名称，项目主办单位及负责人，可行性研究单

位名称，可行性研究的技术负责人，经济