《2024年度BSA战略解码白皮书》把麦肯锡业务战略解析过程搬上“三板斧”课堂.pptx

BSA战略解码：

把麦肯锡业务战略解析过程

搬上“三板斧”课堂

TCC2024年度

BSA战略解码白皮书

前言：关于战略，目标达成之痛

一些关于企业战略管理的常识

说起战略，我们的第一反应，就是绝大部分企业老板都会给自己企业定一个战略目标。这个目标一般都会描述为：“开一家百年老店”，“走向全球领袖”，或至少定位为“中国或者区域领军企业”。很多企业还会把这个目标写下来，张贴在公司的最显眼处，以激励自己和公司的全体员工。

但有一个不争的事实，即便是全球TOP500，在他们明晰定义其战略目标后，最终真正能够达成的这个目标的，也不足10%。

5

管理层因素

85%的管理层花在讨论战略目标上的时间少于每月1小时

90%的公司

不能有效进行战略管理

人的因素

只有25%的经理人将企

业目标与部门目标连接

资源的因素

60%的组织不能将预算与战

略有机结合起来

图示：来自美国《财富杂志》的调研数据

“只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行”，这是来自《财富杂志》针对全球最领先的1000家企业进行了长达一个经济周期的跟踪调研，得出的统计结果。

%

沟通的因素

只有5%的员工理解企业战略目标

90%

7香巷第-胜王力

25%

85%

60%

也就是说，即便在全球财富500强企业，90%的公司不能进行有效的战略管理，达成目标。

也就是说，企业能够成功管理战略、达成预定目标的，是例外；而失败，则是大多数企业的常态。

而对于今天的大部分中国企业来说，其真实的状态，往往是：

创业，九死一生；

经营，战战兢兢；

管理，蜕变升级；

成功，皆为个案；

而失败，则是常态！

特别是在今天科技极速发展、黑天鹅频频飞出的VUCA时代，旧有的知识和经验成为束缚的“末日时代”，如何跨越企业成长之痛的魔咒，稳健前行，把握成功？对企业经营者来说，这是一支悬在企业经营管理者头顶的“达摩克里斯之剑”。

如果大家读过财经作家吴晓波的《大败局》，就能了解到中国企业1978年改革开放以来的起起落落的成败故事：

远处有秦池酒厂、爱多、三株口服液、科龙、健力宝……

（图示：“大败局”之秦池、三株、健力宝）

近期有ofo、乐视、顺丰的嗨客、万达的电商、康美药业、恒大地产……

（图示：新“大败局”之ofo、嘿客、恒大）

各种新老企业经营的“大败局”不胜枚举。

7香巷第-胜王力

战略，本是来自于军事战争中的名词，直译为“打仗的策略”，“战斗的方法“。

早在3000前的《孙子兵法》就有大量的论述，迄今也会被很多专家用于指导制定企业经营战略：

·如，“知天知地”，说的就是要了解企业的经营环境；

·如，“知己知彼，百战不殆”，说的就是了解企业的竞争对手和竞争策略；

·如，“不战而屈人之兵，善之善者也”，被很多战略专家解读为最好的战

略，是不进入竞争，寻找蓝海……

战略是梦想

战略是方向战略是路径

（图示：企业真实状态：梦想很远大、方向随时变、路径一团乱）

我举一个真实的案例：国内某领先的网约车平台企业。

2018年，这家独角兽企业已经在跟快的、Uber的火拼中胜出，成为网约车市场的绝

对垄断者。这时候乘客在其平台打车的成本已经跟出租车相差无异，甚至，在上下班高峰和雨雪天气，这家平台通过加价等手段，可以获取更多的运营收益。

按说，这家独角兽企业应该可以实现盈利了，可2018年度公司的财报是亏损149.79

亿。这个数据可能大家没有概念，对比一下就清晰多了，当年跟快的血拼补贴时，公司在2017年也就仅仅亏了26亿……现在,客单价增加了数倍，亏损反而逆向增加了数倍以上，一时间网络上各种“猜猜猜”。

在我看来，当年的“顺风车安全”事件完全是“背锅侠”。

比较真实的状况也许是，这家独角兽企业的经营决策层在投资市场估值压力之下，

盲目进入很多投资领域：既没有想清楚策略机会，更没有有效的策略行动计划，组织管理也一塌糊涂……导致落入亏损的深渊。

我总结了一下中国企业在战略管理上最常遇到的三种困难:

--遇到环境的变化时，很多企业难以实现转型突破，就像“温水中的青蛙”;

--处于行业快速发展的阶段，不少企业看不到行业发展的规律，不能把握发展中的

本质，成为“风口上的猪”;

--更多的企业内部依靠的是“能人驱动”，没有建立起有效的管理机制和决策团队，

团队成为“唯唯诺诺的羊”。

很多企业的真实状态往往是：“梦想很远大、方向随时变、路径一团乱”。很

多时候，企业进入某一领域，往往来自老板拍脑袋的一句话，包括一些看起来成功的组