绩效考核需对“症”下“药”.doc.pdf

绩效考核需对“症”下“药”

该案例反映的问题在国内目前人力资源绩效考核实践中具有一

定的普遍性，文中描述的“人情关”、“组织关”等现象都很有代

表性。那么是以西方管理理论为根底的管理咨询方案有问题，还是

企业对于方案的执行有问题？如何真正提高企业的绩效？

企业层面：“效劳”意义大于“经营”案例中提到的这家

企业是由事业单位合并而成的航运枢纽企业，是典型的国有企业。

国内其他的类似企业还有很多，例如研究院类、市政公共建立效劳

类、各大央企下属集团公司中的机关等。这些企业某种意义上类似

于企业中的职能管理部门，如办公室等。不同的是办公室效劳于企

业领导层，而上述的企业效劳于国家、政府，社会责任重大。它们

的存在意义、使命的共同特征之一是“效劳”意义大于“经营”意

义。效劳于上级单位的使命决定了这类组织的“绩效”含义不同于

“以赢利为核心”的单纯经济组织，提高绩效也就不能机械照搬西

方的绩效考核。

在操作层面，办公室等职能管理部门做的多是“效劳性”的方

案、组织和监视等职能管理工作。工作内容多数难以量化，工作职

责缺乏数据表达的绩效指标，客观上考核结果难以计算。难以量化

的考核指标，导致考核执行者难以跨越“人情关”，以人情分为主；

国有企业组织人事任免的机制导致考核执行者必然会考虑“组织

关”，群众口碑的好坏影响颇多。可以说，方案执行中的种种现象

是必然会出现的，而方案本身设定的“考核结果强制分布”、“360

度考核”等技术手段不仅调节作用缺乏，反而成了影响考核执行的

“借口”。

制度层面：西方管理理论的“水土不服”伴随30多年的飞

跃式开展，相较于企业业务的快速开展，管理“短板”问题日渐突

出，几乎到了非解决不可的地步。中国企业的开展多数处于“标准

化”和“标准化”管理阶段。

大型国有企业内部管理已经有一定的根底，例如中国移动、中

国石油等特大型企业，但多数缺乏明确的管理提升路径。进行模式

创新、“标准化”管理等问题有待明晰。

国内的民营企业，多数处于“标准化”管理阶段，特别是中小

企业，面对越来越剧烈的外部竞争，内部管理“短板”明显影响到

业务开展。由于企业内部缺乏专业人才、对理论认识缺乏等各类原

因，通过专业的管理咨询公司完善管理是必然趋势。管理咨询公司

帮助企业建立科学的管理体系，企业的花费少，见效快。但是，

西方管理理论为根底的管理技术如何应用到中国企业中呢？这是企

业和咨询公司都必须清楚认识的问题，否那么一定会出现“水土不

服”的病症：一是国内企业开展历史短，管理标准性不够，如案例

中提及没有数据计算考核指标的现象。二是中国的“人情”文化是

西方管理涉及较少的因素，这是管理的核心“艺术性”所在。

观念层面：人力资源的绩效与企业绩效该公司领导认为

“公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效

率”，于是开展人力资源咨询，但人力资源的绩效管理能解决“市

场化运作效率”低的问题吗？

企业绩效可以分为三个层面，组织绩效、部门绩效和个人绩效。

组织绩效的核心影响因素是企业自身的开展战略、管理团队，

也受到其他外界因素影响，如企业所处行业、企业的开展阶段、企

业总体开展战略、核心竞争力的强弱、竞争格局的复杂程度、市场

竞争的剧烈程度。部门是战略实施和操作的根本单元，总体目标分

解到各部门之后，执行的结果好坏影响到部门绩效。而部门目标分

解到岗位之后，才涉及人力资源个人绩效的管理。

提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、

各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划

分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化气氛的营

造，组织行为的标准，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多

内容。

总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效

局部影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成

了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最根底的工作，对企业

整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩

效的逻辑是有问题的，很难奏效。

面对现实问题，一定要对“症”下“药”。头痛医头、脚痛医

脚的西医式速效疗法要慎重，否那么不是按下葫芦浮起瓢，就是邯

郸学步式的机械模仿。

企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效局部影

响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业

绩效。

[专家评析]假设脱离直线管理者的具体工作，绩效