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集团品牌建立管理的现状

在中央企业集团在品牌建立过程中存在诸多的管理问题，阻碍

了这一目标的实现。其中，三大管理问题尤为突出：

集团品牌管理的专业职能部门/机构缺位。目前，在集团品牌建

立方面，大多数企业集团(包括各大央企和国企)并未设立相应的品

牌管理组织机构，品牌管理职能大多数都是由办公室、党群部或政

工部门、宣传部、公关部、市场部或销售部门、风险管理部、战略

管理部等部门负责，或者是多个部门共同管理……。集团品牌管理

是一项专业性极强的工作，假设企业尚未设立专业的管理部门去建

立集团品牌管理体系、落实集团品牌管理的工作设想，很容易导致

集团品牌建立与管理工作很难执行到位。至于如处理集团品牌的延

伸、多元化、并购、特许、退出、整合、国际化等这些更为专业化

的集团品牌建立与管理问题，当然也就更无从谈起。

此外，集团品牌的建立与管理工作是一项系统性较强的工作，

需有一个具有较强话语权和影响力的部门/机构来协调其他部门共同

完成。尤其是那些将品牌管理职能放在党群或政工部门的国企，因

为此类部门在企业里话语权和影响力都相对较小，他们很难协调与

其平行的部门来落实相关的品牌建立措施与策略等，所以很多央企

的集团品牌建立工作并没有真正的落实下来。

国内的品牌理论大局部都是西方的“舶来品”，都是在完善的

市场经济环境下形成的成熟理论，并不完全符合在建立有中国特色

的社会主义市场经济环境下成长起来的国企。中国的国企在使命、

定位、责任方面与西方品牌企业有着质的区别，在公司治理和管控

现状也存在很大的不同，都有着明显的中国特色;而“集团品牌”又

是品牌领域一个全新的视角，那么，它的指导思想和原那么当然需

要重新审视。

目前阶段，大局部国有企业即使建立了专门集团品牌管理的职

能部门/机构，但因缺少真正了解集团品牌管理的专业人员，这一问

题导致企业内部并未建立起有效统一的集团品牌管理机制(集团品牌

管理制度、管理流程等)，致使国企的集团品牌建立与管理工作都流

于形式。尤其是在品牌危机事件频发的时代，正因现在大多数国

并未建立起有效的管理机制，国企在品牌危机解决方面往往显得手

足无措，不能妥善解决危机事件，给企业的集团品牌形象带来了很

大的负面影响。

通过对以上集团品牌建立中存在管理问题的分析可知，央企要

做好集团品牌建立与管理工作必须要对现有的集团品牌管理职能进

行调整优化。仁达方略经过多年对各国企集团品牌建立情况的跟踪

发现，并提出了国企集团品牌建立与管理职能调整优化的路径。

国有企业因跨地区、跨行业和跨文化，旗下分支结构庞杂和产

品众多，其集团品牌的建立和管理工作往往表现为系统工程，因

此，需要从组织层面设立专业的集团品牌管理部门，并将分散在各

个职能部门的集团品牌管理职能整合至该部门。此外，还有一点就

是要招募专业的集团品牌管理人员来任职，以便提升国企集团品牌

建立与管理工作的专业性和针对性。

集团品牌管理部门组建初期，仍然可能存在其话语权和影响力

较小的问题，这一问题的存在不利于集团品牌管理工作的开展。为

此，仁达方略可建议该部门组建初期的负责人可由企业集团内具有

较高影响力的某一高管兼任，等企业的集团品牌管理工作步入正轨

后，再对其负责人进行调整。这样做的目的是迅速提升集团品牌管

理部门在企业内部的话语权和影响力，便于集团品牌建立与管理工

作协调开展。

集团品牌管理部门在开展集团品牌建立与管理活动前，首先要

进行集团品牌进行整体的诊断工作，集团品牌诊断工作的开展可从

品牌核心价值、品牌管理、品牌传播等方面开展。企业具体如何实

施集团品诊断工作可以借助第三方管理咨询机构。

通过集团品牌诊断找出集团品牌建立过程中存在的主要问题，

然后根据企业自身存在的问题与自身的集团品牌管理工作特点，确

立整体的集团品牌建立指导思想，统一集团品牌建立的原那么，减

少高管对集团品牌建立的意见分歧，便于形成集团品牌建立的合

力。

“无规矩，不成方圆”，企业要做好集团品牌的建立与管理工

作，需要逐步建立健**团品牌管理机制。即要建立完善品牌战略、

品牌价值、品牌识别与传播、品牌管理(应用、维护和危机)、品牌

资产、品牌建立与管理评价等一系列品牌管理制度和管理流程，使

集团品牌建立与管理工作有据可依、有章可循。此外，企业还要以

上品牌管理机制渗透到经营管理活动的各环节(包括设计、研发、采

购、生产、营销、售后效劳等环节)，形成协同效应。企业尤其是要

建立完善的集团品牌