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企业管理五大流程是什么

企业管理的五大流程是什么？

企业管理的五大流程是什么？组织有不同的属性，也因其承担不

同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的

管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管

理。这五项内容是一个递增的关系，要求企业需要依次实现这些管理

内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管

理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理企业

管理的五大流程是什么？。这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不

能够只作一个而忽略其他，一个好的企业管理，是需要这五个内容和

谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一

个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题

计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直

接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无

论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指

标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划

管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。

计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，

计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基

础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和

两者匹配的关系。

目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标

管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持;第二，

目标要能够检验;第三，清楚目标是高层管理者的目标。资源是计划管

理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对

于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计

划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，

如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与

资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是

衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计

划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪

费资源，要么做白日梦“”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样

的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑

它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥

有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一

个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。

流程管理：解决企业运营效率的问题

我可能比很多人都热衷于流程，在前后的文章中也不断的提倡流

程的作用，因为解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什

么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的

行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流

程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管

理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单

归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形

成绩效导向的企业文化。

打破职能习惯。受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国

企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的自利取向“”而

非服务取向“”。在自利取向“”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更

大空间来牟取一己私利，导致效率下降。职能导向侧重于对职能管理

和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的

职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重

要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重

了主管领导的工作量;又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降

低，因此我们必须打破职能的习惯。

培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、

市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这

个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都

是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的

时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提

下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅

依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。

形成绩效导向的企业