04华为公司业务变革与IT治理实践.pdf

  1. 1、本文档共21页,可阅读全部内容。
  2. 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
  3. 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载
  4. 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
查看更多

.

华为公司业务变革与IT治理实践

华为公司持续有效增收,过去五年收入复合率达12%,率润率的贡献来源

于业务变革,而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。

一、华为公司的治理架构

华为公司的治理结构,股东会下面有董事会,董事会下面有人力资源委员会、

战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会,在具体的运作上公司采用轮值

CEO的制度,有三个轮值CEO每年都要轮到。

;.

.

公司股东会是最高权力机构,对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重

大事项作出决策。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构,对公司的整体业务运作进行指导

和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源

委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会,协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员

执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度,轮值CEO在轮值期间作为公司

经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。

在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为:

1、第一个维度是华为的文化以客户为中心,在组织上也是以客户为中心的,

华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的:第一个业务集团是运营商BG,

第二个业务群是政府和企业BG,第三个业务群是家庭消费者BG。

2、第二个维度是从区域上看华为,我们分成1616个地区部,地区部下有代

表处(170170)。

3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。

华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营

指标,但权重有所不同。区域利润考核的权重更大,客户群规模的考核权重更大,

;.

.

产品与解决方案更注重竞争力。同时,为了防止相关的战略层有短期行为,还有

15%15%的战略考核,不能只看今天,要看未来。

华为还有实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织,

我们称之为服务型的组织,他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务,

他是价值中心,要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年

二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究,进行技术性开发,

使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。首席供应官是含采购、制造、

供应链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供

的学习的责任。华为内部服务主要是行政和基建,是内部后勤的服务。

二、业务变革BT历程:IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合

;.

.

华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。华为之所以能够

走到今天,其中的一个重要因素是业务管理变革,当华为讲业务变革的时候,一

般会从四个方面看:

一、流程。

1、流程是要基于业务本质的,流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行

的,不能让化一为繁的人搞流程;

2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义;

3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的,输入输出,并

产生业务数据,这也要跟流程匹配,不能有重复录入和断点。

二、组织。流程要有组织与其匹配,来执行流程的组织以及管理体系的问题。

1、要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合

划分岗位,岗位再跟组织挂钩,部门化。

2、围绕端到端的流程,

文档评论(0)

kxg4040 + 关注
实名认证
内容提供者

该用户很懒,什么也没介绍

1亿VIP精品文档

相关文档